福耀个性化的张扬(编辑修改稿)

福耀个性化的张扬(编辑修改稿)内容摘要：

经过初步论证，福耀认为， SAP 的管理技术内容比较多，业务模型做得比较好，而 Oracle作为一个 ERP新星，他的技术构架比较新，尤其在与 Java的结合方面做得非常好。 吴栋材说 :“我们认为， Oracle 的财务系统很成熟，特别是他的分段式管理结构，有利于企业各部门的分别核算，比较适合中国企业的管理风格。 另外，由于中国的企业不具备国外企业的那种标准化，所以希望系统能够做得宽松一些，而 Oracle的管理结构刚好具备这种松散的模式，因而在管理方式变动时不需要那么严格。 而相对来讲， SAP系统做得非常严谨，实时性很强，任何一部分的改变，都会使整个体系跟着动，虽然从企业一体化管理的角度来看，联动做得好会更有帮助，但我们目前的管理状况不同，要求系统具有一定的灵活性，而且能够尽快用起来。 ” 3 其实由于福耀生产管理体系的特殊性， Oracle系统也无法完全满足他们的需要，因此，最终福耀仅采用了 Oracle 系统中的财务、采购、生产、库存、销售等基本标准功能，而在此基础上的“生产跟踪”、“工艺数据管理”等具有企业管理个性的系统仍然是自己开发的。 技术分析 规范与个性各就各位 — 福耀以标准化 ERP为依据实施业务流程改造 以客户为核心的业务流程改进 福耀集团由三个法人公司（福耀、万达、绿榕）和六个工厂（第一、二厂属于福耀，第三、四、七厂属于万达，第五厂属于绿榕）组成。 万 达和绿榕公司是有独立法人的公司，除了有专门的会计人员负责财务、成本核算外，生产车间均由福耀集团进行统一管理，从而体现出一个采购部门、一个销售部门、一个生产调度部门的统一性。 根据福耀集团未来的发展战略，结合跨区域企业管理的最佳实践，福耀按照 ERP的标准流程，将自身的业务流程进行了重组，放弃了原有流程（如图 1所示）而改用新的流程（如图 2所示）。 图 1 福耀原有客户订单流程 图 2 改造后的客户订单流程 业务流程改善后的客户订单流程： 1. 客户订单下达给福耀集 团销售部； 2. 销售部将全部订单下达总调度室； 3. 福耀总调度室根据生产能力将订单分别安排在 3个公司相关工厂生产； 4. 各公司生产成品统一放入集团成品库； 5. 从集团仓库统一发货给客户。 在图 1中采用了 Oracle的多组织功能，但 Oracle不能将销售和生产体系进行分割，不利于责权利的明晰，因而在实际工作中是不可行的。 图 2中的销售体系和生产体系分开，职责、权利明确，有利于加快对市场和客户的反应速度，销售部门负责与客户联系 ，总生产部门负责内部生产安排，与将来福耀集团的全国销售体系统一，生产体系分区域吻合，避免了今后的客户化开发。 采用这种结构，用户只需和一个福耀联系，制造体系服务于销售体系。 4 PTS业务流程改造 福耀的生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种按客户需要生产的方式。 由于汽车玻璃生产工序中烘弯工序的变化非常大，只能利用人工智能和专家系统的原理及约束理论来计算，不能采用 ERP系统中的能力来计算。 福耀集团在吸取了国际化相关汽车玻璃生产企业的经验后，结合福耀的特点，形成了生产体系中。