Appendix4_风险（新业务）投资管理办法－麦肯锡

Appendix4_风险（新业务）投资管理办法－麦肯锡内容摘要：

Appendix4_风险（新业务）投资管理办法－麦肯锡 0机密 附录四：0一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 1出运作支持项目建立项目筛选征集项目 投资战略定位 投资管理委员 项目流 系统的项目开发 商业计划筛选 初步会谈 专题 深入调研 投资条款谈判 投资 内部(行政、财务、人事、法务 ) 外部 整合进广电股份 单独上市 出2投资目标 投资战略 行业重点 市场重点 投资风格 技术阶段 投资进入阶段考虑因素 设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国 全球地区独立投资共同投资主导投资种子 成熟发展扩展 中期发展创建大(>5亿小(<1000万美元中 正被筛选的项目 运作中的创业公司投资管理委员会 顾问团 公司内相关技术专家 公司内相关政策专家 公司内相关市场专家 财政专家 公司外成员 猎头专家 行业技术 成员 总经理或分管副总 险投资事业部 负责人 与业务相关的事业部负责人 每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系 组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、 ） 下属新公司去 /留决策前的深入调研 与下属新公司退出策略有关的深入调研 与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研 政策与政府关系 下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的 以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资 协助下属创业公司运作 协调下属创业公司之间关系与合作 待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略险投资事业部负责人投资管理 项目征集 项目审查前的深入调研4投资管理委员会的作用和活动 目标 主要活动 开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报 制定实施严格的创业公司构建流程 监督经营目标的实现 决定高层人事 包括聘用，业绩考核与报酬设置 根据需要协调与其它业务的关系 做主要的战略性兼并、收购或联盟决策5投资管理委员会的运作采用风险投资的模式 项目筛选/扶植 价值实现 /成熟业务 项目建立 起始阶段 20% 30% 50% 中止 中止 中止 把关式投资 指导思想 采用把关式投资手段，设置多个“去 /留”决策点 以制定严格客观的里程碑来保持监控 设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度 创业公司扶植 阶段1 阶段2 阶段n 里程碑1 里程碑2 里程碑 审核资金要求，阶段性里程碑把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去 /留”决定 业务建立流程 创意 退出 业务孵化器 业务发展 价值实现 概念完善 创业前阶段 技术和市场模型 检验经济模型的可行性 收入呈爆炸式增长 可持续的收益增长 主要工作 重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致 确定最低的资金要求制定短 制定阶段性里程碑 实施 发放基金 跟踪阶段性里程碑 “去 /留”决定 企业自主实施商业计划 跟踪主要指标（参照阶段性里程碑） 得到市场反馈 准备业绩报告和要求管理委员会解 根据实际业绩审核阶段性里程碑 如果没有问题，批准下一批基金 如果没有达到 把关式投资流程7出运作支持项目建立项目筛选项目征集 主要成功因素 描述 范例 和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切 催化新行业机遇的能力 是外部项目的主要来源 具有通过关系才能得到的市场机会 和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇 内部产生新项目 先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业 比尔 ·盖茨，麦可 ·戴尔的投资圈子 从化器获得项目 意识到了网上经济业务的机会，在 E*目来源的一些思路* 每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的 重要性 * 孵化器 /风险资本伙伴（例如： ， 战略伙伴（如，康柏 / 通过 具体通过 专一的行业战略和深厚专长 举例 主动寻找及创造机会 个人到个人 公司到公司 顾问团 风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触 相关行业 企业家圈子 金融界 风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触 高资历的社会的顾问委员会，人员（如， 英国前首相担任 顾问） 高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如， 你认识的人” 医疗和 只集中于 只集中于因特网 ， 与资产组合公司共享经验和资源*高 中“你知道的事情” 营销 /公关“你的宣传”。 网站 会议发言 低9获取项目流的具体途径 获取高质量的项目流 决定与战略相符的具体的组织结构 与招聘机构接触 行业协会等 顾问团 与孵化器接触 /建立联系 风险资本 中介公司 营销 /公关 网站 参加会议并发言 雇用风险投资人才 建立广泛的网络 发展行业关系 建立品牌 /知名度 撰写文章 董事会 对业务进行早期投资 对业务进行共同投资 通过投资示范10项目筛选与项目建立流程概述战略与结构 退出运作支持项目建立项目筛选项目征集 初步筛选以确定机遇的吸引力 商业计划筛选 初步会谈 专题会谈 深入调研及条款谈判 投资决策 初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题 与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段 对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判 就股东协议、公司章程及认购协议进行谈判并签约投资 子流程 主要活动11项目筛选与项目建立流程细述 投资管理委员会每月例会 工作量百分比 主要工作 时间长度 决策方法 建议文件 5 15 30 40 初选以确定是否进一步探索 了解业务概念 判断人员素质 总结初步评估及议题 决定进一步会谈 就专题请专家参加咨询 会后取得专家评 综合专家意见做出决策 对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书 就条款书，法律文本谈判，并进行投资 10 10分钟 准备，报告和讨论，总计半天 15分钟 3括准备工作 半小时 23周 3二人审阅 会后决策 投资管理委员会每月例会 讨论文稿 专家评 投资条款书 投资意见 初步会谈 交流 决策 商业计划筛选 投资决策 专题会谈 交流 决策 深入调研及条款谈判 深入调研 财务分析 条款书 投资管理委员会会议纪要 投资示范 商业计划 筛选清 初步会谈小结 讨 会后决策或每月例会12下属创业公司发展的运作支持 投资委员会 项目投资 首轮投资后的发展(成长期 ) 业务稳步发展(成熟期 ) 退出 鉴定项目可行性及做投资决定 审批项目工作计划，设置进展里程碑 用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加 /中止投资决定 制定审批未来工作进展里程碑 协调解决运作中重大问题 决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略 制定与决定公司退出策略 投资发展部 项目可行性深入调研 下属新公司去 /留决策前的深入调研 与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研 新公司运作中的市场及客户信息等 与新公司退出策略有关的深入调研 新产业营业本部 组织总部职能部门给予下属新公司的职能支持，包括战略，财务，人事，政府关系等 在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门协助下属新公司的业务 协助实施退出策略 工商注册(或首轮投资 ) 追加投资 追加投资13对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点 阶段 成长期 运作型 成熟期 管理模式 管控型 管理内容 战略 规划 融资 业务开拓 市场 政府关系 组织 结构与岗 直接操作 无参与14当一个创业公司业务成熟后，广电股份应把它转化为主营业务 价值实现策略 放弃管控 保持管控 方案 适当时候 流程 出售 潜在的价值提升并不一定要追加投资 策略的改 出让给客户 /供应商 由投资银行安排 技术授权或出售 开发不同的应用，同时保持核心知识产权 研究市场，寻找感兴趣的被授权方 营销权力的出售 把重点放在重点领域的同时，创造收入 首次上市发行(控股 ) 给创业者 /领导人创造市场上升的条件 变现投资的可能性 聘请投资银行准备上市发行 整合进现有业务本部 成为稳定的战略性业务 把该业务转入现有业务本部中，使之成为全资或控股的业务单元 与管理层就酬金问题达成协议 内部退出/商业化 第三方退出 /广电股份的侧重点 研究市场以寻找潜在的合作伙伴 (国内和国际 )15模板附录资料来源 : 小组分析评审商业计划书的关键问题商业计划评估表16评审商业计划书的关键问题资料来源 : 小组分析 产品或服务 管理队伍 市场和竞争 营销和销售 业务系统和组织 实施时间表 机遇和风险 融资规划和融资 内容概述 所建议成立的企业想达到什么目标 ? 提供什么产品 /服务 ? 清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何 ? 客户是那些人。 客户能取得何种价值 ? 可能的竞争对手是谁 ? 建议采用的组织结构如何 ? 管理层有何专业知识及管理经验 ? 融资要求和计划如何 ?17评审商业计划书的关键问题资料来源 : 小组分析 产品或服务 管理队伍 市场和竞争 营销和销售 业务系统和组织 实施时间表 机遇和风险 融资规划和融资 内容概述 产品 /服务有何特色或功能。 目标客户是谁。 产品 /服务向客户提供何种价值定位。 (比如：把客户未满足的需求以及以产品服务满足这些需求的方式制成表格 ) 收入模式如何。 (比如：收入来源说明 广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按比例收费 ) 产品处于何种开发周期。 为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么 ?18资料来源 : 小组分析评审商业计划书的关键问题 集团的发起人是谁。 他们有什么资历、经验和以往的成功业绩。 创意者对企业以后取得成功有多重要。 管理层如何共同承担管理职责。 （如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作 /职责） 未来如何强化管理队伍。 （如，未来管理人员招聘计划和所需的技能） 产品或服务 内容概述。