深蓝娱乐会所宣传部管理制度规定(编辑修改稿)

深蓝娱乐会所宣传部管理制度规定(编辑修改稿)内容摘要：

入电脑备案； 22 文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。 ３ FD(Freinht Preparation)货物分拣 31 仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 32 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)运输商 41 储运部务必在收到送货单 24 小时内将货物运至指定运输商； 42 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 43 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 44 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（ Shipment Verfication） 发运确认 51 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 52 仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查； 仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（ OSB002）”，传真至 SSG，以使 SSG 方便客户查询； 53 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交 SSG，并让 SSG 在“送货单返回记录 (OSB003)上签收。 四 BC 流程 (货款结算 ) BC(Billingamp。 Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款计划 11 SSG 的 BCR（结算与协调节代表）每周一上午从 发 CSR 处查询应收款档案； 12 BCR 根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（ OSB006）。 ” ２ IA(Inform Account)通知客户 21 BCR 根据“每周收款计划（ OSB006）”打印“货款结算通知（ OSB007）”； 22 BCR 将货款结算通知（ OSB007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真至客户。 ３ AC(Account Chedk)客户对账 31 客户 在收到货款结算通知（ OSB007）后，进行对账； 32 BCR 在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同 SLT 分管经理联系。 ４ AR(Account Remittance)客户汇款 41 客户对账完毕，应于到期日支付货款； 42 客户汇款后，应把汇款单传真至 SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)汇款单传送 51 BCR 在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误， 如有任何疑问应立即同客户联系； 52 BCR 在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交 CSR 和财务部。 6 UAR1(Update Account/Receivable)冲减应收款记录 1 SSG 的 CSR在收到 BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（ OSB005）”。 7 UAR2(Update Account/Receivable)冲减应收款记录 2 71 财务部在收到 SSG 送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 72 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。 8 RR（ Renittance Received） 汇款实际回笼 81 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同 SLT 联系； 82 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信用额管理 一 信用额管理制度－ CMR 概述 信用额管理制度，以下简称 CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作； CMR 以数据作为主 要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。 信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信用额确立原则： 以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。 1 客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。 当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2 客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3 增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 信用额确立三原则 二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月 10 日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额 =（上季度发运量 /90） *（协议回款期 +送货时间） *下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不 足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。 如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。 因此实施额管理制度具有重要的实现意义。 配额管理制度 一 配额管理制度运作细则 1 需要实施配额管理的产品规格由 SLT 确定，一供应量只能满足需求的 80%以下时就要实施配额管理； 2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由 SLT 根据情况而定； 4 每个星期五下 4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存 报给 SSG，然后 SSG 扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SSG 将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量； 6 SSG 根据 SLT 安排分配比例，制定配额表； 7 SSG 将配额在下班前通知有关 FSF 经理； 8 SSG 在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单； 9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域； POP 管理制度 一 POP 管理制度概述 POP 是指所有的助用品，包括 海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。 POP 是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。 POP 管理制度即是将 POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。 所谓定点、定量管理，即是将各种 POP 按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。 二 POP 管理制度运作细则 1 SLT 讲座确定 POP 制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在 POP 制作完成并交付储运部后，及时通知 SLT； 3 SLT 根据客户销量和区域重要程度，将 POP 的数量分配方案提供给 SSG； 4 SSG根据 SST 提供的分配方案，制作 POP 分配表（ OSB010） ,并通知 CSR 和 FSF经理； 5 CSR在每个客户最近一次定货时，将 POP 发运单联同送货单一起交付储运部，并在“ POP分配表（ OSB010）上做好发运记录”； 6 储运部在收到销售部 POP 发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供 POP 库存记录。 OSB。 系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个 部门所共享。 整个客户信息的维护工作由 SSG 每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。 所有客户的退货遵循以下四个原则： 1 区域经理或分销商经理先申请， SLT 分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的 5%； 3 退货的运费 由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。