海特hite啤酒酿造公司销售手册(培训教材)(编辑修改稿)

海特hite啤酒酿造公司销售手册(培训教材)(编辑修改稿)内容摘要：

的合理配置及任务分配 （ 1）业务员工作量的合理配置 — 确定目标的工作量。 对区内的 B、 C 类店和目标潜在的客户数进行统计，假设 B类店每周拜访 2次， C类店每月拜访 2~4次，重要的潜在客户每周一次，普通的每两周一次，由此计算出总的工作量。 — 依据工作量来确认业务员的人数。 依据城市的大小和客户的集中程度来安排业务员的工作，正常每位业务员一周总拜访量为 40~50 家，照顾 30 至 40 家左右的客户。 — 正常业务员工作量的划分是以区域作为标准的。 在交通工具匹配的情况下，也可考虑按照客户的重要性划分，比如一个人负责 B 类店，一个人负责 C 类店。 — 路线确认 业务员根据所分配的现有客户的地理位置和重要性确定 4~5条的正常跑街路线，每天执行一条路线的拜访工作。 — B 类店安排方法 对于每周需要拜访两次的 B 类店，有三种的处理方法： ① 可以分别穿插在两条相邻的路线中，但时间上一定要叉开，比如每星期一、四或二、五分配；② 在周五集中拜访形成一条拜访路线；③ 由城市经理负责额外一次的拜访。 — 新客户拜访 新客户的拜访和谈判可依地理位置在每周工作计划中穿插到各条路线中，由此增加的工作量可靠适当减少 C 类店的拜访频率来完成。 — 突发事件的处理 对于突发事件处理的时间 安排，有两种方法： ① 灵活地安排各条了路线的时间，根据发生突发事件饿客户来安排拜访客户所在的路线； ② 增加的时间由适当减少 C类店的拜访频率来弥补。 — C类店正常安排的频率为每月 2～ 4次， C类店并非每周一定要跑一趟，但每两周一定要拜访一次。 所以本周没有拜访 C类客户，一定在下周中不回。 — 逐步检讨和改进业务员的拜访路线，以提高工作效率，并确认业务员采用了合适的交通工具。 （ 2）业绩目标计划和任务分配 — 每月的业绩目标的设定应该是先从下往上的，通过单点策划对每个客户销量的预计合并 17 来达成总体的销量目标。 在单点策划中 我们明确谈到单个客户的销量计划的制定，业务员的每月目标就是所负责客户的预估销量的总和再加上新开场所增加的销量目标。 所有业务员的销量目标总和就是本月比较实际的预估销量。 — 计算出预估销量和公司下达计划的差距，首先重新评估预估销量的制定方案并加以调整、其次是通过向公司申请增加资源。 可行的方案有：增加人手；增加促销；与市场部商议搞活动；拓展周边区域或城市；增加二批商；最后才是包大场。 — 管理的方式 作为城市经理，可以通过亲自示范、培训、警告、扣工资和开除等渐进的方式对业务员进行管理，以保证计划的正确执行。 — 管理 责任的明确 相对于下一层的具体操作者而言，上一层的计划制定和管理者负有更多的责任。 一般来说，一个零售场所销量上不去，最直接的责任者是城市经理和区域市场经理而非业务员。 城市经理和区域市场经理必须负责单点策划的合理性并保证提升销量的相关措施和应变方案；同理，一个城市做不好，最直接的责任人是区域经理而非城市经理。 区域经理必须负责计划制定的合理性并保证相关的资源调配，区域经理应当运用各种有效的方法进行改善，甚至包括更换城市经理。 中小场所的管理 （ 1）开发中小场所的意义 — 地基的作用 众所周知 ，地基打得越深、越牢固，大楼才能盖得越高、越长久。 目前公司正处于转型时期，全面贯彻中小场所的运作是此段时期公司工作的重点。 只有基础打得好，才能在未来运作 A类或较大的 B类店时占得先机和主动。 — 在竞争品牌较薄弱的场所挖掘销量，不易受到攻击。 — 减少 BME的费用。 — 提高品牌知名度。 销售非常重要的一点是使产品随处可见、随处可买。 （ 2）中小场所的日常管理 — 合理的单点策划的目标和完成目标的措施； — 检查工作日报表和走访表，确认业务元完成了客户拜访的步骤和利用了有效时间； — 每周跟踪单点策划方案的实施，并提出修改和跟进方案 ； — 注重陈列 陈列展示包括以下内容：正确的价格（检查销售记录卡），正确的位置（展 18 示啤酒摆放于货架和冰箱中），正确的数量（展示摆放在超市中的啤酒箱）和正确的质量（察看生产日期编号和库存卫生情况）； — 陈列的位置是非常重要，好的位置意味着好的销售额。 销售人员一定要学会判断透明冰箱和陈列柜的最佳位置，并身体力行去摆放。 在产品陈列方面业务员常常忽视个人的作用，城市经理应该要求业务员持续说服相关人员或亲自动手来摆放产品，并每回拜访坚持这么做； — 保证所有广告品的数量、位置、整洁性； — 善于利用促销活动和灯箱一类的宣传 品，尽量争取特价； — 了解竞争品牌的动作并做出相应的对策； — 对客户进行持续的公司和品牌形象宣传； — 明确客户关系的脆弱性，加倍呵护； （ 3）中小场所开发和维持的要点 常见问题 在促销品和促销元有限的情况下，如何使一些有潜力的 B类店上量。 — 利用海特（ Hite）公司的奖励政策，来激励店家推海特（ Hite）啤酒的热情 — 介绍其它酒店卖海特（ Hite）啤酒的成功的经验 — 加强拜访，提高售后服务的质量（帮客户想尽办法解决问题） — 与酒店相关人员（服务员、吧台、领班等）搞客情，提高他们对海特（ Hite）啤酒的兴趣 — 加强陈列与 POS的布置 常见问题 如何与要价较高的 B类店谈判 — 坚持不懈，相信勇气和执着会感动所有人 — 与客户保持良好的个人关系，先做朋友，后做生意 — 坚持底线和原则，不要急于求成 — 城市经理和业务员的相互配合进行谈判 — 不管成功与否，均赠送一些小礼品 — 请经销商的老板帮助并开发市场 常见问题 与零售店老板打交道，赢得友谊的方法有哪些 19 — 了解老板的个人爱好，投其所好 — 想尽办法使该店多卖海特（ Hite）啤酒，使其获得更多的奖励和更高的利润 — 作为朋友，分享他的哀乐，关 注他们的感情 — 对于酒店的经营，提出合理化的个人建议 常见问题 如何提高 C类店中小店的销量 — 勤拜访，与老板建立客情关系，使该店主推海特（ Hite）啤酒 — 做好售后服务（如：勤送货） — 做好 POS的布置及产品陈列 — 要求经销商业务员帮助进行沟通、协调 — 搞好服务生的关系 — 积极的引导消费，扩大中高档啤酒的总量销售 — 业务员应懂得如何做促销，并代替促销小姐进行抽奖等宣传、促销活动 常见问题 如何安排和操作 C类店的促销 — 明确和推广一个业务员和 2～ 3个小姐照顾 40～ 50家 C类店的运作模 式； — 以单点策划为蓝本，业务员负责在日常拜访时与零售场所沟通相应的促销活动，并在当天通过电话确认时间和活动安排，以方便促销小姐开展工作； — 一个促销小姐每天负责 2～ 4个场所，一个场所每次 ～ 2 小时，按周进行巡回活动； — 适合 C类店的活动有抽奖、换瓶盖、 Happy Hour 的买三赠一不的赠酒、巡回演出等；注意抽奖或礼品应以小而多为原则，最好是有公司标识的促销礼品，如公司的 T恤、水杯等； — 由于初期销量小，维护成本相对较高，故初期不必太可以注重成本，应该通过长期的品牌宣传来提升场所的销量并最终达 成盈亏平衡。 BME费用的使用和控制 （ 1） BME费用的分类 — 进场时的谈判费用 包括进场费、赠酒及相关的促销活动； 20 — 运作时的费用 包括促销小姐的费用和礼品、随货赠送的礼品、专场或促销活动、年节的费用和活动、补救措施等； （ 2） BME费用的风险 — 客户因防火消防等问题而关门，常见于新开场所； — 场所恶性治安事件被迫关门； — 政府的严打导致关门或生意下滑； — 竞争对手的包场； — 促销小姐或业务员与客户关系恶化； — 收款的问题导致经销商的停货； （ 3） BME费用的控制要 点 — 大场投资中的进场费应分批给，尽量押后，并有销量达不到时合同中止的条件。 进场费尽量以赠酒、冰箱等形式进行支付。 比如合同约定销量为每月 200箱，但实际运作时第一季度每月平均低于 100箱，我方有权中止合同。 — 赠酒，如果已有进场费的投入，应尽量控制赠酒的数量，并增加对应销量的条款。 — 当场费用核算时要考虑所有可能发生的费用（如促销小姐的工资，礼品和可能的活动），并预留销量达不到时（ 80%的下限）费用不超标的空间。 — 充分发挥经销商的作用（包括客户关系及共同的投入）。 — 礼品的控制和恰当的使用。 — 预计好少量投入就能提高销量的补救措施（如不需要花太多钱的专钱）。 （二）营销队伍的管理 一、各级营销人员的工作职责 本章重点 21 — 本章明确各项工作的责任者，并明确工作的主次之分。 — 区域经理主要负责计划的制定和跟踪；资源的调配（含人员和费用）；监督和培训。 — 区域市场经理主要负责促销活动的创意、计划和执行；在费用范围内合理的单点策划。 — 城市经理主要负责销量和开场计划具体分配和落实； BME费用的合理使用和调配；单点策划的制定和跟踪；重点客户的谈判；促销小姐的管理。 — 重点客户经理（主管）主要负责协助城市经理 的管理；重点客户的谈判；周边市场的开拓。 — 促销主管主要负责促销小姐的计划和管理；促销销量的达成和费用的控制。 — 营业代表（业务员）主要负责完成销量和开场的计划；单点策划方案的执行。 区域经理 ― 制定或确认本区域内城市的年度及月度计划，对确认的计划和预算负责，并带领销售队伍按公司的要求完成任务； ― 月初将区域的任务以评估表的形式确认给每个城市经理，包括销量、开场、促销、费用等内容； ― 每周检查本区域开场、直销量任务完成情况，提出适当建议和改进措施，保证整体完成任务； ― 月末及季度末对城市经理的表现客观评估，并对城 市经理的奖惩提出具体意见； ― 定期与区域市场经理讨论并检查季度营销策划制定的合理情况和执行情况； ― 培训下属员工使之胜任该职位； ― 定期查阅客户档案，检查城市经理及业务员的走访进度和解决存在的问题； ― 协助城市经理对各级中间商进行协调及管理，并主导制定经销商奖励政策； ― 进行例行客户拜访和客户关系，并参与重大场所投资的谈判； 城市经理 ― 根据城市年度及月度计划制定每月的工作计划，在月初将任务以评估表的形式分解到每月个业务员，包括销量、开场、促销、费用等内容； ― 与区域城市经理及主管业务员对每一个零售场所进行季度营销 策划，并在每月初进行评估； ― 每天查阅客户档案并开例会，跟进业务员及促销主管的任务完成情况，解决疑难问题， 22 并检查业务员走访进度及执行营销策划方案的情况； ― 通过分析周报表，特别是“零售场所每月销量及费用历史记录表”，发现濒临流失的场所并及时采取补救措施； ― 每周检查开场、直销量任务完成情况，督促（必要时警告）落后于进度的员工，保证整体完成任务； ― 每晚坚持走访市场，进行 A、 B类店的正常走访和不定期的 C类店走访；检查业务员走访表的真实性及季度营销策划的执行情况； ― 潜在重点客户的跟踪和谈判，并帮助业务员进行难点客户的开 发； ― 月末及季度对每位员工的表现做客观评估，并对员工的奖惩提出具体意见； ― 对各级中间商进行日常的协调及管理，保证按时进货，并解决中间商提出的问题； ― 通过促销主管或直接管理促销人员，合理安排促销人员的战场时段而和地点，提高其使用效率； 区域市场经理 ― 根据当地情况，寻找可以提高品牌知名度的活动和机会，进行品牌宣传； ― 每季度进行单场营销策划，每月不定期走访各类型客户，并跟进执行情况，及时进行相应的调查； ― 参与重大场所投资的谈判，在申请时加签意见； ― 与市场部沟通，根据市场部的全年整体策划，设计负责实施具体活动 ； ― 统筹安排本区域宣传品的摆放以及监督业务员的执行情况； ― 礼品意见反馈及每月礼品计划制定，在市场部同意的情况下，负责部分易耗品的当地采购； ― 每月分析本区域促销人员使用效率及礼品使用效率； ― 定期进行促销人员培训； ― 报告市场动态及客户需求，了解竞争对手动态； 重点客户经理（主管） ― 工作的重心为潜在和现有的 A、 B类客户以及周边市场的拓展； ― 每月确认由城市经理分配的销量和开场目标并努力完成任务； ― 对 A、 B类潜在的目标客户进行持续的跟踪、服务和谈判； 23 ― B类重点客户的售后服务，维持良好客情关系； ― 对周边地区和城市 进行市场调查和评估，寻找潜在的经销商或二级经销商，进行市场的初期开发； ― 协助区域市场经理及城市经理对所辖零售场所进行季度营销策划； ― 进行市场调查，收集市场讯息； ― 协助城市经理进行业务员和促销人员的管理； 促销主管 ― 根据城市经理所制定的场所促销计划进行促销人。