步步高移动通讯公司核心顾客管理手册(制度规范)(编辑修改稿)

步步高移动通讯公司核心顾客管理手册(制度规范)(编辑修改稿)内容摘要：

分析 库存 控制 商品陈列 品类 经理 品类 经理 商品部总监 新鲜食品全国谈判经理 非食品全国谈判经理 杂货部全国谈判经理 四个分区经理 生意发展部 各部全国 谈判员 销售发展部（ SDD） 门店经理 各处处长 编码部 数据分析 科长 ….. 谈判员 … 各部谈判经理 如 43:音频课 44:视频课 其单个门店的组织架构 （ 2）以国美为例的家电连锁的组织架构 二、 核心客户的决策者 对核心客户进行管理和操作，了解其决策者非常重要。 对于不同的项目和情况，在目前的核心客户中，决策者可能会根据实际情况产生变化。 对于我们业务人员，主要的决策者有： （ 1）家电卖场方面主要是品类经理和采购经理，以及其各 个门店的店长 （ 2）传统客户方面主要是其业务经理 或者是老板本人。 一、 核心客户的业务操作流程 在现有的渠道的核心客户中，每类渠道都有其独特的业务操作流程， 现分为家电卖场和传统经销商渠道进行描述。 1．传统经销商的业务操作流程 （ 1） 经销商协议签订 （ 2）产品上柜 （ 3）业务员日常拜访 （ 4）进出货与回款 （ 5）调价补差 处 长 处长助理 科 长 理 货 员 科长助理 订货营业员 资深营业员 店 长 （ 6）售后服务 2．家电卖场的业务操作流程 （ 1） 基本进场流程 通常进场流程为： ①约定沟通时间、准备沟通内容 ②业务洽谈 ③签订相关的合作 协议 ④国美总部审批协议 ⑤办理促销员的进场手续 ⑥产品报价 ⑦卖场通过产品上柜计划 ⑧产品出样、入库 在业务洽谈中应注意以下几点： 是否要进场费及费用多少。 门店提供给我们的位置。 合作的方式（代销或是经销）。 帐期。 结算方式（扣点、费用或是返利）。 特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。 促销人员的费用。 其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。 在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点： 能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。 是否 每类产品都签有特价机协议。 能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的 20%。 能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。 进场费能否用于购买国美的蓝卡。 （ 2） 新产品上柜流程 具体流程为： ①提供新品报价（供货价和零售价）② 卖场 审批 ③公司盖章执行 ④新品出样、入库 （ 3） 与财务和仓库相关的业务流程 关于调价 A：机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机，应当分为以下几种情况来对待： （ 1） 普通机的调价： 对于普通机 ，我们只需要向 卖场 出具盖有公司公章的调价通知即可。 （ 2） 、特价机的调价： 所谓特价机，就是 卖场 与我们达成的以较低扣点（一般为 3 个点）进行销售的机型，特价机协议有两个既定的范围：销售时间和销售数量。 一旦超过了其中一个范围，该特价机协议就需要续签。 因此，我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。 特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请。 B：调价的财务管理 卖场 的帐期通常为 30 天，每个月的月初我们都要与 卖场 对帐，在对帐单上有进货数量、进货金额、销售数量、销售成本、结存数量、 结存金额。 由于我们与 卖场 通常采取代销的合作方式，因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。 业务员进行调价之后，必须将调价执行的时间通知财务，同时做好每笔销售的记录。 此外，由于价格调整，促销员的提成方案应随即作相应的调整。 2．关于仓库 国美仓库的类型分为：普通机库 、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库， 有时 还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。 在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有：普通机库、特价库、暂存库 (即样品库 )和保管库。 前两者分别是记录正常机和特价机的帐户，暂存库是记录样机的帐户，保管库是记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理而另一方尚未进行记录的帐户。 对于业务员而言，掌握国美仓库的运作程序十分必要。 以下是一些关于仓库的业务。 a： 送货 与退货 ： b： 平负卖： c： 滞销机的处理： （ 4） 促销流程及组织管理 按照 卖场 的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存，安排促销计划。 这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题，如门店的临促安排、 TG、 DM 等。 在备货时根据门店销售较好的产品配置促销 品，做好促销品的保管工作。 （ 5）回款 第三节 核心客户信用额度管理 一、 什么是信用额度 现代社会是信用经济的时代，为了 和核心 客户 更好的合作 ，扩大营业额，增加盈利，除了依靠广告、价格、产品质量等因素外，还在结算上采用了赊销的方式，即信用销售，由此就产生了应收账款。 信用销售额度又称信用限额，也是企业信用销售政策的一个组成部分。 信用销售额度包括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。 一般而言，由于核心客户的销售量规模较大，在回款的时候一般都会采取帐期的方式进行回款，这就产生了信 誉额度。 二、 如何确定 核心客户 信誉额度 1．信用情况的调查 确定一个客户的信用额度，需要 对客户的信用情况进行调查。 （ 1） 直接调查法 是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。 这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。 （ 2） 间接调查法 是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料，进行加 工整理以获取信用资料的一种方法。 这些资料主要来源于： A 财务报表。 通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。 B 信用评估机构。 C 银行。 每个银行都设有信用部，都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的企业的商业信用资料。 D 其他部门。 如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等，都可作为了解客户信用状况的渠道。 2． 对客户进行信用评估并确定信用销售对象 在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。 信用评估的方法很多， 下面提供一种 ： “5C”评估法 客户的信誉 指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要因素。 客户的偿债能力 主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动 比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。 客户的资本总额，盈利能力 主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价值多少。 客户的抵押品 指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。 企业对一些不很了解的客户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。 条件 指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。 如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。 3。 确定信用销售额度 （ 1） 确定总体信用额度 就企业总体来说，信用销售额度是指企业基于自身的情 况和外部环境而确定的可对外提供赊销的规模。 （ 2） 确定各个客户信用额度 信用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。 额度过低将影响到企业的销售收入，额度过高将会加大企业的风险。 常用的方法有以下几种。 A 根据收益与风险对等的原则确定 即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客户处可获收益额，以该收益额作为每次该客户赊销的额度。 B 根据客户营运资金净额的一定比例确定 由于营运资金可以看作是新兴债务的偿付资源，因此，企业可以根据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。 C 根据客户 以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度。 三、 信用 额度管理的 风险防范与控制 信用销售可以扩大销售额、增加利润，但也会增加信用成本，产生以下信用销售风险：一是由于客户的付款迟于规定的时间，企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本，其结果使销售利润降低；二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额的不确定性。 为了防范和控制信用销售风险，一般可采取下列方式： （ 1） 建立客户信用档案 在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。 客户档案的内容一般包括：客户与本企业有 关的往来情况；客户的基本情况；客户的资信情况 （ 2） 修订信用政策 企业应根据情况的变化，随时修改和调整信用政策，尽量协调三个相互矛盾的目标：（ 1）把销售量提高到最大；（ 2）把应收账款投资的机会成本降到最低；（ 3）把坏账损失降到最小。 如果改变信用政策后所增加的利润，足以补偿所包含的风险时，企业就应改变信用政策。 （ 3） 建立信用额度 企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一客户设定一个信用额度。 信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。 在实际操作中，信用控制单位必须从每日的发货 中，审查是否超过信用额度，是否该客户有逾期账款未收，如果有，则应停止发货。 四、 授予 核心客户 信用额度的方法 确定信用额度的方法有以下 4 种： （ 1）授予与其他供货商相同的信用额度； 这种方法的前提是能够获得其他供货商对客户的授信额度。 虽然获得准确的授信额度很难，但可以通过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。 高授信额度可能说明客户的债务已经很高。 采用这种方法时应问 “这家供货商为什么要授予这个信用额度。 ”，往往其他供货商决定的授信额度仅供参考，企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。 （ 2） 从低信用额度开始，然后视情况逐渐提高； 这是一种普遍采用的方法。 首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务，当对客户的账户经验增多了，确定客户有能力支付更大的金额，再增加授信额度。 如在此过程中，证明客户不能支付更大的金额，则限制甚至降低授信额度。 （ 3）授予一定时期内的信用总额 有的企业试图把对客户的授信按时间段划分，即确定在某个时期内的信用总额。 如客户每月的购货量是 10000，则授予的信用额度是 30000，即在 3 个月内的购货量。 其优点是简单。 这种方法实际是强调增加销售量，因为购货量增大的客户受到的信用额度也大 （ 4）根据对财务报表等的分析 这种方法类似于打分，是基于对财务数据的分析，如净资产、流动资产、存货等。 操作方法是把财务比率、经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统，帮助做出授信决策。 其优点是比较客观，但缺乏灵活性，而且要考虑到财务报表分析的各种局限性。 五、核心客户信用额度管理 的技巧 1． 不 把 信用 额度通知客 户 信用部门做出授信决策后， 不要 把授信额度通知客户。 这样销售人员可以与客户一起讨论申请赊销的过程，给予客户信用方面的建议，让客户感觉可以信赖销售人员的信用建议，加强客户与销售人员的沟通。 另一方面 ，客户可能会对授信额度有抵触情绪，认为是不可逾越的限额 ，这样就会影响企业的销售量，失去了信用管理的原义。 因此， 我们要 把授信额度视为是内部控制工具，而不通知客户。 2． 单笔购货限额 采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。 单笔购货限额是指信用管理人员可以批准的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。 比如，客户的信用额度是 50000，单笔购货限额是 10000，这样即使是 120xx 的单笔订单申请 ，也要提交 财务 经理批准。 这种方法加强了对客户购货活动的监控。 第 四 章：核心客户目标管理及政策支持 第一节 核心客户的目标管理 一、制订核心客户生意目标 1．核心 客户的去年 整体 销售额 以及步步高所占销售额 2．我们 今年 总体销售额以及 各类产品的年度目标 3．我们今年在某核心客户门店的提升目标 根据以上三个要素综合考虑，制定出合理的核心客户生意目标来。 二、核心客户生意目标的细化 1．去年核心客户各月的销售额以及销售比例 2．我们预计今年各月的总体销售额以及各类产品的销售目标和比例 3． 业务员根据实际情况进行的调整 根据以上三个要素 ，保持生意目标的可完成性， 三、核心客户生意目标跟踪 1．每月销售数据的汇总以及对当月销售目标的对比分析 2．累计。