品牌领导──管理品牌资产(全书(编辑修改稿)

品牌领导──管理品牌资产(全书(编辑修改稿)内容摘要：

极态度的受访者的比例来衡量品牌资产。 这些数据集中在公开上市公司的 9 个品牌：苹果、美国 Borland、康柏、戴尔、惠 普、 IBM、微软、美国 Novell 和神谕。 结果与图 1－ 2 所显示的十分一致。 投资回报率再次对股市回报率有显著影响，品牌资产的影响强度同样与投资回报率的影响相似，品牌资产的相对影响大概相当于投资回报率相对影响的70％。 因为高科技业内存在品牌不太重要的观念，所以这项对品牌资产效力的测试就显得特别有说服力。 结论很清楚：一般说来，品牌资产能够带来股市回报。 品牌资产的变化 仍然是这个问题：是什么引起了品牌资产的变化。 仅仅有新产品的发布和改进就够了吗。 或者在高科技业内，品牌资产比产品因素更需要改进和更新。 为了 解决这个问题，我们通过与业内专家、公司管理人和商业杂志工作人员的座谈，考察了所有品牌资产的主要变化。 我们发现品牌资产受下列因素的影响： 主要的新产品。 尽管许多新产品对品牌资产不会产生明显的影响，但 IBM 公司的 ThinkPad电脑、苹果公司发明的革命性的牛顿（ Newton）电脑和微软的 等产品对品牌的积极影响是众所周知的。 10 产品问题。 牛顿（ Newton）电脑的发明帮了苹果的大忙，可接下来令人失望的问题给苹果的品牌资产造成负面影响。 英特尔由于对奔腾芯片一个缺陷处理不当也连累了它的品 牌资产。 高层管理的变动。 娄 杰斯特那加盟 IBM 与史蒂夫 乔布斯重回苹果电脑都有助于品牌的改进，这些首席执行官经营策略的变化显然都影响了他们的品牌。 竞争者的行为。 惠普遭遇的品牌资产的逆转一定意义上是被其竞争者 ——佳能 ——的广告击中了要害。 视窗 95 的推出也对苹果品牌产生了戏剧性的影响（见图 1－ 3），这体现在视窗 95品牌资产的提升，以及后来成功打击了苹果在用户友好界面技术上的优势。 事实上，微软的胜利既是战略上的，也是战术上的法律问题。 在经历了品牌资产发展的一段太平盛世后，微软遭遇到的法律诉讼也让其 品牌形势逆转直下。 实证考察发现的另一个问题是，大体上品牌资产时间的推移不会发生太大的变化。 有意思的是，在这项对高科技品牌的研究中，导致品牌资产发生比较大的变化的因素都能找到。 研究结果说明品牌名称需要管理，需要在更广的意义上进行保护，仅仅管理广告是不够的。 实际上，广告活动确实会不断发生作用，但是广告在推广这三种新产品（ IBM 公司的 ThinkPad电脑、苹果公司牛顿电脑和微软的 ）的时候，广告只为品牌资产带来了一些主要变化，其他方面，广告无能为力。 品牌领导的任务 所以，大家 都看到了，创建品牌是有回报的。 品牌领导模式就是在未来创建强势品牌时必须具备的思维方式。 品牌领导的建立包含哪些步骤。 说到底，这里必须指出它所面临的 4个问题（见图 1－ 4）。 首先是建立创建品牌的组织；其次是发展一个全面的指明战略方向的品牌架构；第三是为重要品牌制定品牌战略，其中要包括品牌识别、能实现品牌区别化并且能引起消费者共鸣的品牌定位；第四是制定高效的品牌创建计划，建立能追踪和测量效果的系统。 组织化的挑战 建立强势品牌的第一个挑战是如何创建为其服务的组织结构和流程。 品牌必须有某个人或某个团体来负责，这样 才不会沦为那些缺乏长远投资兴趣的人草率决定下的产物。 如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。 传播系统要能让参与品牌工作的人分享经验、见解和心得。 总之，一个组织必须营造以服务品牌为目的的文化和系统。 品牌架构的挑战 品牌架构问题涉及到判断哪些品牌和附属品牌将得到支持，它们不同的角色是什么，更重要的是它们相互间的关系。 一个有效的、印象深刻的品牌架构能清晰地为消费者提供他们想要的东西，能凝聚各个品牌和它们的传播活动，充分发挥品牌资产的效力。 品牌混乱无序， 经常困扰于阶段性传播行为的失误将会浪费资金，对品牌也很有危害。 对高科技和服务性行业来说，没有品牌政策和计划的指导和监督，企业特别容易在品牌扩散时感到困惑。 11 创建品牌架构的重要问题在于决定时机：何时延伸现有品牌，何时引进新品牌，何时使用背书品牌和何时采用附属品牌。 决策的关键是了解背书品牌和附属品牌的作用和管理情况，可否采用它们以帮助品牌跨越产品和市场发挥功效。 品牌需要增加或减少市场份额时往往要进行纵向延伸，此时附属品牌和背书品牌的关系就密切了。 品牌架构中每个品牌的位置和作用也很重要。 管理品牌不能像管 理仓库那样，大家各行其是。 相反，品牌相互间的角色要分配好。 例如，对企业未来发展至关重要的是战略性的品牌，要有足够的资源来扶植它们，使其在竞争中立于不败之地。 品牌识别与定位的挑战 管理得好的品牌都要有清晰的识别，就是它们在目标消费者心目中被认同的形象。 品牌识别是品牌领导模式的核心，因为它是指引和激发品牌创建计划的工具。 品牌识别一旦模糊暧昧，有效地创建品牌的机会就微乎其微了。 品牌定位能突出品牌识别的焦点，它确定了传播目标，即什么样的信息最能体现差异化，最吸引目标市场。 制定品牌创建计划的挑战 传 播活动和其他创建品牌的计划必须把品牌识别现实化。 事实上，品牌创建计划不仅实施而且有助于定义品牌识别。 品牌识别有时会产生偏差和模糊，广告活动或赞助活动的执行能及时调整、矫正。 将执行计划摆在桌上，品牌管理人员们会感到战略并不那么枯燥和抽象，从而给自己增强实现的信心。 强势品牌成功的要诀在于出色的执行，这意味着从一堆毫无头绪的东西中找到正中目标的好点子，随着时间的流逝其影响能连续不断地累积下去。 当然，问题就在于好点子不少，但能出彩的还不多。 因此，要关注消费者，要改变他们看问题的角度，要强化他们的态度，要加深与 他们的联系。 出色的执行需要正确使用传播工具。 广告不是惟一的工具，其实广告有时发挥的作用很小甚至没有。 未来的强势品牌必须熟悉和使用互动媒体、直效手段、促销活动等方式，这些方式能让消费者体验到品牌在试图与他们建立直接的关系。 还有一个关键是要学会控制产生效果的传播计划，使计划在战略上保持协同一致。 成功的管理离不开评估工作。 缺少评估过程，预算无法控制，计划的效果也无法估量。 评估内容要包含品牌资产的各个方面：品牌知名度、品质认知、顾客忠诚、品牌个性和企业联想等。 单纯衡量短期经济效果只能处理品牌短期内出现的问题 ，无法解决创建品牌过程中所有的问题。 12 本书的编排 《建立强势品牌》一书已经深入阐述了品牌识别的概念，并作了具体分析。 品牌识别实施中的经验说明模式的各个环节和它的运用还可以不断充实。 因此，本书第二章将简要回顾品牌识别和定位的内容，之后将就如何运用这些原则提出八项建议。 第三章我们将说明进行品牌识别和定位的各种方法来指导传播工作，使围绕品牌所开展的计划更行之有效。 第四、第五章将探讨品牌架构的问题，即：第四章将介绍品牌关系谱，它可以用来理解和运用附属品牌和背书品牌；第五章将定义品牌架构，还会介绍一个检查 系统以指导人们改进品牌架构。 第六、七、八、九章的焦点问题是超越广告创建品牌。 第六章通过案例分析介绍耐克和阿迪达斯建立品牌的方式。 第七章介绍如何用赞助活动建立品牌。 第八章研究网络的作用。 第九章提供一些不常见的个案和一般性的原则。 最后在第十章将介绍 35 家全球性企业如何为建立强势品牌进行重组，并介绍 4 种成功企业所采用的组织模式。 讨论题 阅读图 1－ 3，在传统品牌管理模式和品牌领导模式之间的每个项目上用七分量表为您的企业打分。 在您现在的竞争和市场背景下，比较企业目前所处的位置和应该在的位置。 研究您所在的产业中影响品牌管理的因素，如竞争压力、媒体激增、全球化问题和市场因素等。 您的品牌策略将如何改变以求在变化的环境中获胜呢。 评论关于品牌资产影响经济收益的研究。 品牌识别 —— 品牌战略的里程碑 品牌是经营战略的面孔 ——斯科特 加洛韦， “先知 ”品牌战略研究人员 如果你自己寡情薄义就休想赢得消费者的心。 ——夏洛蒂 比尔斯，智威汤逊广告公司 维珍 (Virgin)航空的故事 1970 年理查德 布朗逊和几位朋友在伦敦成立了一家小型的邮购公司 ，次年又在牛津大街开了一家中型零售店。 合伙人以 “维珍 ”（ Virgin，英文为 “处女 ”之意）命名是因为他们自己正值青春年少，商业经验也同样稚嫩。 然而， 13 年后，维珍成为英国著名的唱片连锁店和最大的独立商号，网罗了像菲尔 科林斯、性感手枪、麦克 奥得菲尔得、乔治男孩和滚石等知名艺人。 1990年，维珍在全球发展了几百家大型零售店，其中许多商店，如 “时代广场百货 ”，以其醒目的外观、规模和内部设计为品牌作了令人瞩目的代言。 1984 年，一位年轻的律师向理查德 布朗逊递交了一份开设航空公司的计划。 维珍的董事会觉得这个 主意实在荒唐，但布朗逊却认为他在娱乐业的成功经验将为航运事业带来引人注目的价值。 布朗逊自己也觉得空中旅行十分枯燥无聊，他想让飞行充满乐趣，因此他提出了一个非常诱 13 人的主题： “让各阶层的旅客花最少的钱，享受最高尚的服务。 ”布朗逊将自己的计划付诸实施。 3 个月后，第一个维珍大西洋航空公司的航班从伦敦加特卫科机场起飞了。 面对竞争压力，尤其是不列颠航空公司来势汹汹的挑战，维珍从容不迫，稳步发展。 到 1997年，维珍已经运送了 3 000 万名乘客，年销售额超过 35 亿美元。 在大多数维珍服务的市场和航线上，维珍客运均排名第 二。 虽然维珍的规模与阿拉斯加航空差不多，却享有国际大型航空公司的声望和知名度。 1994 年的一项调查显示， 90％的英国乘客听说过维珍大西洋航空，对重要人群的调查数据说明维珍是一个可信任的品牌，服务水准高并富有创意。 维珍的品牌识别 维珍的成功应归功于很多因素，包括理查德 布朗逊对开拓新商机的敏感性、战略眼光、管理层的素质和创业精神，以及和维珍合作伙伴们的胆识，当然少不了的还有运气。 但将维珍，这个正在开拓疆土的商业帝国凝聚在一起的是维珍品牌。 维珍品牌的核心部分是 4 种清晰的价值观和联想物：创新、乐趣、服务品质 和物超所值。 服务品质 航运业的顾客有许多时刻能直接感受和体会服务质量。 在这方面，维珍获得的多个奖项说明它的表现异常出色。 如 1997 年，维珍连续第七次被评为最佳跨大西洋运输公司，第九次获选最佳经营者。 维珍获得的其他奖项还有最佳娱乐服务、最佳地面和登机服务等。 维珍的服务比起一向以服务著称的不列颠航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司丝毫不逊色。 创新 维珍的创新哲学非常简单 ——“为顾客做得最早，做得最妙 ”。 维珍 1986 年起就在机舱内安排了睡椅（不列颠直到 9 年之后才有摇篮席），提供飞行信息、设置儿童安 全带以及为商务舱乘客提供独立的录像屏幕，所有新的服务内容和等级都超过其他航空公司的服务内容和标准。 总之，维珍在推动创新方面无人能及。 维珍公司收入的 3％用于服务质量的改进，这个数目差不多是一般美国航空公司的两倍。 娱乐和情趣 维珍的候机室内设有 putting greens，按摩师、美容师和可以淋浴、小憩的场所。 航班为头等舱乘客在终点准备了手工缝制的衬衫。 乘客甚至可以选择一个方便的、像汽车开进麦当劳餐厅那样的特别窗口登机。 这些不仅是航空公司在符合标准之后增加的一些普通的改进措施，比如供应一份素食餐或者一杯斯 坦伯格咖啡，而是为了让乘客的飞行令人难忘、充满情趣。 物超所值 维珍的高级服务是面向商务舱乘客的，这种服务相当于许多其他航线头等舱的标准。 它的中级服务则以十分经济的价格提供商务舱等级的服务，而大部分维珍经济舱客票都能折价购到。 这种较低的价格也许能作为一个优势，但维珍从不强调它的定价。 廉价本身不是维珍想传递的信息。 这 4 个品牌识别的核心内容是维珍品牌的主要动力，此外，维珍的识别还包括三项延伸的识别内容：品牌个性、品牌符号和身处劣势的经营模式。 变劣势为优势 维珍的经营模式十分直截了当。 他们的特 点是喜欢进入高手云集的行业和市场（这些高手中有不列颠航空、可口可乐、李维斯、不列颠铁路和斯莫诺夫），而这些企业给人的感觉都有那么一点志得意满和官僚做派，对消费者的需求反应迟钝。 相反，维珍给人的印象却犹如处在这些高手夹击中的后起之秀，他关心消费者的感受，不断地创新并让消费者觉得自己购买的东西是如此富有魅力。 当不列颠航空试图阻止维珍获得几条航线的运输权时，维珍把不列颠描画成挡在一位真诚的、承诺了更高的服务品质和更多价值的年轻人面前的土霸王。 正如布朗逊比喻的那样，维珍是现代的罗宾汉，小人物们的好朋友。 维珍的个性 维珍品牌个性强烈，甚至还很另类，充分体现了他生机勃勃的创新意识，以及其服务方式的 14 创始人布朗逊的价值观念和行为做派。 维珍可以被想象成这么一个人，他游离于规则之外，富有幽默感，有时有些出格，他敢于挑战权威，能力过人，自我要求很高，事情也办得很漂亮。 有趣的是，这种个性体现了许多特点：富有情趣、创新求变和能力超群。 许多品牌也会这么做，但它们会在这些极端的性格特点当中进行取舍。 维珍成功的关键就在于布朗逊不但把自己的这些特点都变成了维珍的个性，而且在每个方面都彰显无余。 维珍的符号 维珍的符号说到底就是 布朗逊本人，他身上体现了大部分维珍的特征。 当然还有其他符号，比如维珍的小飞艇、维珍岛（维珍航空。