厂家产品经销商实战管理手册全集(编辑修改稿)

厂家产品经销商实战管理手册全集(编辑修改稿)内容摘要：

作的执行力 企业市场推广工作主要有线上广告部分和线下活动部分所组成，线上的广告投放当然是由企业的市场部亲自来操办，而线下的活动部分就得要经销商配合了，在当地进行一些准备筹办和执行工作，线上与线下的配合得当，才能产出效果，企业的广告费才算是没白花，可线下活动的配合得要经销商具体落实到行动上。 除此之外，市场的价格调动、旺季前的备 货、市场费用的垫支等具体的销售执行工作也得靠经销商来具体执行。 但是，若是存在思想意识上的不 15 协同，导致经销商拒不配合或是敷衍了事的大有人在，这对企业的整体市场策略的有效落实将产生不少的负面影响，更是导致市场费用的严重浪费。 确保执行力得到有效贯彻有两个基本点，一是想不想做，二是会不会做，这两点的贯彻都得需要通过培训来实施。 5．保障企业的主动优势地位 井底之蛙是非常容易自大的，经销商在自己一亩三分地上若是接触不到新的信息和行业态势，也容易变得自大起来，觉得自己的能力水平也可以和企业抗衡了。 这个状况下，就需要稍 微地打击一下经销商老板那颗自大的心，通过培训告诉经销商老板：别那么自大，山外有山，天外有天，市场环境和发展趋势不是你想的那么简单，让我来告诉你当今市场最新发展趋势和行业动态在哪里。 给经销商当老师，不断地带给经销商新东西。 让经销商明白，他所明白的那点东西是有时效性的，掌握不了最新的变化态势和方向，也就掌握不了未来的发展。 只有认真听老师（企业）的话，才能有效的把握自己未来的发展，避免被市场所淘汰。 总而言之，企业培训经销商的作用点也就集中在这几个方面，从某种意义上来说，经销商就是企业的销售工具，作为工具的特质有 三个方面：顺手、低成本、可靠。 企业对经销商的合作要求也是如此，最好是经销商乖乖听话，高度认同企业的思想和战术指导思想，做到企业指到那里，经销商打到那里，尽可能多承担市场费用，减少企业的市场投入和管理成本，并且不得有二心，保持对企业的忠心。 厂家之所以要培训经销商，其核心点就是确保经销商工具功能的持续使用。 根据国内当前的市场状况，以及今后一段时间的发展趋势，厂家的要求是经销商要作为厂家市场动作的执行者，市场建设的共同投入者，但水能载舟亦能覆舟。 经销商在帮助厂家前进的同时，也会拉厂家前进的后腿，损害厂家的利益， 在市场中给厂家留下种种隐患，甚至有把厂家拖入泥潭的危险。 这就不仅是管理就能消除的了，厂家必须得有影响力、有控制力、有主动权，这样才能确保安全，在安全的基础上才能谈别的。 16 回归大经销商时代 在很久以前，生产企业的经销商群体平均结构要比现在简单的多，往往全国也就十几个大经销商。 这些大经销商，不一定是实力大，销售网络大，而是所占的地盘大。 动辄就是某某产品的省级经销商，就连华东地区、东北地区总经销之类也不少见。 在那个年月，大经销商有大经销商的好处，帮助厂家省去了市场深度开发的费用和时间，管理起来很简单， 由于经销商数量少，厂商之间沟通起来也简单。 当然了，对于厂家来说，这种大经销商的缺点也是显而易见的，例如有效覆盖率低、市场空白区域大、终端服务跟不上、无法做到终端生动化、市场信息反映缓慢等。 从 20世纪 90 年代中期开始，市场操作精细化，销售通路扁平化的浪潮席卷而来。 几个台湾企业带头，痛斥大经销商之害，众厂家纷纷起身仿效，取消大区型和省级经销商，以地级市为单位重新分设经销商，还有的企业做得更到位，连县级市都开始设立经销商。 至于销售渠道，也进行划分，分为传统流通渠道（终端）和现代终端。 如此这般折腾下来，渠道通路的 确是扁平化了，经销商的数量自然也是大大增加。 为了管理好数量迅速膨胀的经销商，同时顺应市场精细化操作的需要，厂家还得大批量设立驻外办事处，自然也就需要增加大批量的业务人员。 当然了，设立驻外机构，增加业务人员，必然要带来成本上的增加。 从理论上看，这些成本应该不算什么，因为市场精细化操作后，销量与利润自然会有所上升，增加的利润部分完全可以承担增设分支机构等所增加的成本。 但是，事与愿违。 这几年来，许多企业的市场通路扁平化了，操作精细化了，但是整体盈利状况却没得到多大的改善。 甚至还有不少企业出现一定程度的退步，利润 下滑，管理复杂程度上升，一笔账算下来，还不如当年采取大经销商制好使。 原因出在哪里呢。 1．经销商的管理问题 管理经销商是个技术活，经销商的数量越大，管理难度也就越高。 通路扁平化直接导致了经销商数量的大大增加，管理十个经销商和管理一百个经销商不仅是管理强度的增加，更是管理难度的剧增。 并且，在这些增加的经销商里，必然是规模、经营方式、公司特性等存在着诸多的不同，数量多，类型杂，同 17 时管理好这么一个形态各异的经销商群体绝非易事。 这就需要企业具备多套的针对性管理措施，并保持动态的及时调整。 而目前绝大多数企业还是采取一 套管理办法来面对不断增多，且个体差异越来越杂乱的经销商群体，试图以不变应万变。 这必然会导致管理有效性的大大降低，资源浪费严重，对经销商的实际掌控程度持续降低。 2．驻外机构的管理问题 厂家对驻外机构的远程管理一直是个难题，毕竟是山高皇帝远，驻外机构处在厂家高层的视线之外，看不见摸不着，总不能完全以驻外机构员工的良心来作为保障吧。 这几年，厂家的驻外机构利用厂家总部在远程管理及监督上许多不到位的地方，与经销商勾结，贪污费用，或是厂家的驻外机构自立门户，以虚拟经销商的名义经营操作自家产品。 肥了个人的腰包，却极大地 损害了厂家利益。 3．精细化操作所带来的内耗增加 精细化操作，这就意味着企业要设立更多的部门，增加更多的员工。 可是，中国企业的内部管理水平至今尚处在一个较低的水平，管理内部员工的难度比管理经销商还要大。 并且，企业内部的部门越多，员工越多，互相扯皮、互相推卸责任的机会也就越多，导致内耗急剧加大，单人绩效产出逐步下滑。 4．驻外机构的不作为 出于信息传递，以及接受理解上的一些问题，许多驻外机构一方面往往不能准确理解厂家总部的全部指令信息，曲解、遗漏厂家总部指令的事件时有发生。 另一方面，驻外机构即便是很清楚厂家总 部的指令要求，可是出于缺乏有效的监控，执行力也就自然得不到保证；或是出于员工自身水平的局限性，工作质量离总部的要求尚有较大差距。 当然了，若是总部追查起来，驻外机构有一万种理由来解释。 其实，驻外机构的实际市场运作往往并不代表厂家的真实意图。 总而言之，精细化与扁平化的目的都达到了，可是，在盈利问题上，却没有一个对应的回报。 在这里，笔者有必要提醒企业老板，企业的核心价值取向是盈利，至于做品牌、做企业文化、开发新产品、搞市场操作精细化、搞通路扁平化等这些都是过程，都是为盈利而服务的过程。 这点搞不清楚，就会使得 18 企业 陷入过程的泥潭里，出现本末倒置的情况，就变成为做品牌而做品牌，为通路扁平化而通路扁平化 ， 最后抱着一个伟大的梦想而死去。 所以，在进行通路扁平化这个问题上，我们也得考虑，虽说是驻外机构多了，业务人员多了，管理系统多了，经销商多了，可最为关键的是，利润多了没有。 这世界上的事情没有绝对的对与错，关键是看其存在于什么样的时空条件下。 大经销商制曾经很适合厂家，后来因为诸多原因，通路扁平化的浪潮又革了大经销商的命。 可是，社会事物发展总是在进行螺旋式上升的，总是出现惊人的重复和雷同。 当然了，这个上升是形不变而质变的。 为 了挽救利润，有些厂家已经开始回归到大经销商时代，重新开始发展统管省级市场甚至是数个省的大经销商，当然了，此大经销商并非彼大经销商，这是一种全新的厂家合作形态。 下面，笔者就来简要介绍一下这种新的形态。 厂家方面取消驻外机构，寻找实力大，市场管理能力强，具备管理其他经销商的能力，合作基础好的经销商，合作成立区域市场运营公司，以经销商为主，但厂家占有一定的股份。 厂家只派驻数量有限的策略管理性员工，其他员工均由经销商安排，结合厂家的产品力和经销商对本区域的熟悉和实力，实现大区域的市场运营。 同时，厂家精简总部机构人员 ，把相关的市场管理职能下放到这个区域市场运营公司，根据本区域的市场状况独立设计相关的经营策略，实现一定程度上的运营自主权。 作为经销商来说，借厂家之力，实现许多经销商所梦想的大区域市场经营。 并且，这种经营形式的组织性和系统性有着较大的提升，具备更加可靠的持续发展能力。 而作为厂家来说，这大大减少了企业员工数量，缩短了中间环节，有效降低了管理复杂性。 并且，在一定程度上转移了企业大范围涉入市场经营所带来的风险。 总而言之，厂家的经营成本和经营风险都将有较大的降低。 当然，这种新型大经销商制的操作对厂家也存在着较高的要 求，出于整体管理水平、产品力、对经销商影响力等因素，目前只有很少数量的厂家在逐步推广。 19 商品的渠道选择 在国内的快速消费品行业，企业所面临的问题不是缺少新产品，而是有效的销售方法。 一直以来就有“产品是皮，营销是毛”的说法，意思是说任何产品营销策略都要建立在产品的本质与创新上。 但是，笔者个人觉得这个理论更适合价值较高的产品，在普遍产品价值相对较低的快速消费品行业，优秀的产品不见得一定可以卖得火，但有效的销售方法却很大程度上可以把一个并不优秀的产品做出骄人的业绩。 一斤土豆在菜地里只要六毛钱，拉到菜 市场能卖到一块，送进大卖场的生鲜柜台能卖到一块五。 在街头大排档炒一盘土豆丝要五块钱，一般饭店炒盘土豆丝要八块，到高级酒店一盘土豆丝就得收你二十块了。 有效的销售方法并不是一个定势的东西，这是随着行业特性、产品特性、时间阶段、区域特性、大环境变化等因素而合成并且时刻会变化的东西。 永远没有办法做一个放之四海皆有效的标准化销售方法的通则出来，企业选择销售方法只能根据综合各方面情况来进行定做。 有效的销售方法包括很多方面，但有个方面是基础也是前提，就是如何为产品选择渠道，简单地说，就是新企业打算怎么把产品送到最终消 费者的手中。 我们目前所谈的渠道基本指两种类型的渠道：一是传统渠道，二是 KA 渠道。 传统渠道就是那种大批发到二级批发再到零售店的流通形式，早期的存在形式就是各大城市的批发交易市场，现在绝大多数的区域还是以传统渠道为主导。 当然，现代 KA 渠道在中国发展非常迅速， KA 渠道的总营业额正在迅速地攀升，双方的差距正在逐年缩短，在部分城市市场已经与传统渠道旗鼓相当，在少数一些城市甚至已经占据了主导市场地位。 当然， KA 渠道已经不仅是指家乐福、沃而玛这样的连锁零售巨头，而是泛指那种拥有数家零售终端，并施行批量化统一采购的商业机 构。 这里面不仅有国外零售业巨头在华开设的连锁终端，还有国内的各类由国有资本、民营资本、私营资本所开办的大中小型连锁终端。 这些国内的 KA 机构门点规模大小不一，在全国的覆盖范围也是各有千秋，大的能把终端网点覆盖到全国，小的只是把终端网点覆盖一个地级市。 在这个浪潮的带动下，许多传统的零售终端也摇身一变，以加盟、改造、并购等形式融入到现代 KA渠道里面。 20 无论大小，这些 KA 机构有两点是统一的，一是拥有数量不等的数个连锁终端；二是可以实现总部统一采购。 多个连锁终端确保了较大的销售，也支撑了 KA 总部与生产企业直接发生交易 往来的可能，这也是许多生产企业一直追求的目标。 这样不但可以大大缩短生产厂家与消费者的距离，真正实现短渠道销售，减少许多销售中间环节与费用，也可有效地实现对市场的掌控。 当然，阻碍目前许多生产企业还做不到这一点的原因也有不少，特别是中国还缺乏真正意义上的现代物流业。 如果物流业这个障碍能被排除的话，生产企业到 KA 终端到消费者的短渠道销售模式将很快变成事实。 经销商的中间枢纽作用将被大大削弱，这也是许多营销界人士所提出来“物流业将取代经销商主要功能”的支撑原因。 美好的前景还在前方，前面还有很多路要走。 那么，在目前 的快速消费品行业，各生产企业所采用的渠道形式还是得根据现实情况来进行设计安排，目前主要采取的渠道形式基本为以下六种，如表 11 所示。 其中，从第六种形式到第二种形式，是生产企业一个不断上升的过程，为最终达到企业对市场高度掌控的必经之路。 表 11 六种渠道形式 1 生产企业 消费者 直销 2 生产企业 KA 零售商 消费者 企业追求的最佳模式 3 KA 零售商 消费者 生产企业 二级批发商 消费者 目前企业所能做到的最好模式 4 生产企业 KA 零售商 消费者 中间批发商 二级批发商 传统零售商 消费者 传统零售商 消费者 大多数企业目 前发展的近阶 段目标 5 KA 零售商 消费者 生产企业 中间批发商 传统零售商 消费者 常见形式 6 生产企业 中间批发商 二级批发商 消费者 最早期也是最简单的销售方法 目前的现实是传统渠道与现代 KA 渠道处于一个并存的阶段，双方对市场的争夺非常激烈，对市场的争夺最终都是围绕着厂家和产品来展开的，于是厂 21 家和产品 就陷入了价格战、费用战、陈列战等各种争夺之中，利益的排他性使得传统渠道与现代卖场的斗争局面给厂家带来很大的困扰。 KA终端特价冲击传统渠道利润，传统渠道挖 KA终端团购墙角， KA终端跨区调货冲击当地经销商销售，经销商变现抛货冲击 KA 终端„„这些都严重损害了生产企业所制定的价格体系。 价格降低了，利润被压缩得极为微薄，或是做平。 利润是推动各个商业流通机构经销产品的原动力，没有利润，剩下的产。