依春服饰公司业务流程优化与再造设计(编辑修改稿)

依春服饰公司业务流程优化与再造设计(编辑修改稿)内容摘要：

究 10 第二章 依春服饰有限公司 业务流程再造 必要性的 研究 在竞争日趋激烈的市场下，服装企业也面临 更加 激烈的竞争局面，如何能适应竞争日趋激烈的市场，是企业亟待需要解决的问题。 依春服饰有限公司的 现状调查 概况 依春服饰有限公司 是 1996 年仕奇有限责任公司与日本 GOODHILL 株式会社共同创办的以生产高档男西装为主的中日合作企业 ， 年生产西装 12 万套，产品 70%左右出口日本，其余销往国内各大中城市。 投资方仕奇有限责任公司占总投资的 70%，日本 GOODHILL 株式会社占总投资的 30%。 日本 GOODHILL 株式会社是一家有着 30 多年西服生产历史的制衣企业，技术力量雄厚、管理经验丰富，其销售网 络 遍布日本全国，三井物产等多家大公司是其长期的业务客户，尤其 是 西装生产方面在亚太地区拥有较强的实力与影响。 仕奇与 GOODHILL 的合作， 是 高技术和低成本的双优结合，是互补性的强强联合。 依春公司拥有先进的自动化流水生产线和一批高素质的技术管理队伍，基层以上管理人员及部分优秀员工都被送到日本 GOODHILL 总部进行至少半年的专业培训。 目前，依春公司生产的西装产品占日本市场绅士（男西装）总销售量的1%左右。 仕奇有限责 任公司以羊毛加工、纺织、服装及相关的技术开发、生产销售为主体产业链条，集多元化经营为一体的大型集团公司，其主导产品仕奇西装具有自主知识产权，企业在国内和本地区具有较高的知名度与影响力，仕奇西服是中国名牌西服之一。 公司成立之初，其生产经营方式依据了国内、服装企业的常规运行模式，即集中原料采购、按批量进行生产，通过一定的分销渠道，进入大型百货商场或专卖店销售，这种经营方式在当时市场竞争并不激烈和消费者的意识并未完全觉醒的情况下，企业还能实现较好的经济效益。 组织机构 南京工业大学 本科生毕业论文 11 依春 服饰 有限公司现行的组织机 构采用 分层直线式结构，这种分层直线式结构的构成包括了四个层次三个环节，既由全体股东委派的董事构成企业董事会这一决策层，由总经理为核心构成高级管理层，由按不同职能划分的各部门的负责人构成一般管理层，由一线员工与普通的管理人员、财务人员、营销人员构成执行层。 董事会为公司的最高决策机构，负责制定企业的年度发展目标及企业的长远发展规划等规划性工作。 以总经理为核心的高级管理层负责将 董事会的原则性 决策分解，变成可操作的分解目标，并在企业日常经营活动中对目标过程进行监督，同时对执行不同目标的全体或负责人进行督促、检查 、指导与相互协调。 一般管理层由职能管理部门负责人与采购、生产、销售等专业部门负责人组成，该层次负责人以部门职能对 总经理负责，其管理过程体现在执行总经理的指令、协调规划本部门的任务、协调与本部门业务相关的部门的关系。 该层次既为企业管理指令的接受层 也是向下一级对象的指令发布层。 本企业该层次部门设置共 划分为七个部室，分别为：营销部、设计室、采购供应部、生产部、财务部、劳动人事部、综合管理部。 各部室在企业内部处于平行级别。 在这里要特别强调的是，为强化产品质量管理，完善质量保证体系，生产部的管理架构与其它部室不同， 在其内部又分为三个环节，其基本管理流程为：生产部 —— 裁剪工场、缝制工场、包装工场 —— 各专项小组 —— 操作工人。 所谓三个环节，即指： 董 事 会 —— 总 经 理 总 经 理 —— 部门经理 部门经理 —— 执 行 层 执行层为企业的管理指令接受层，也是企业指令的最终执行层。 依春公司的组织结构图（如图 21 所示 ） ：第二章 依春服饰有限公司业务流程再造必要性的研究 12 从 企业这一组织结构上可以看出，企业的管理结 构呈现出上小下大的金字塔式的特征。 市场供需状况 20 世纪 90 年代初的几年里，由于国内市场男士西装的需求量 迅速增长。 而当时同行业内能够与仕奇品牌站在同一竞争局面的企业 只有 为数很少的几家，而且每家的产量均相对较少，市场空间较大，市场竞争压力较弱，从而使得西服生产成为高利润的行业， 在 一定程度上呈现出卖方市场态势。 20 世纪 90 年代中期以后，国内市场需求虽有一定程度的增长，但远远落后于西装生产 厂家的生产速度，由于服装行业的行业壁垒较低、属劳动密集型等特点，使得在短短几年时间里，生产各类男西服的厂 家由原来的十几家到几十家猛增到现在的上百家，在不到十年的时间里，西装生产出现了相对过剩，市场趋于饱和。 面对和 经历 西装市场 由卖方市场向买方市场 渐进 式演变，企业采取了以质量图 21 依春服饰有限公司的 组织结构图 营销部 市场 信息、策划 配送 人事、劳资 培训 人劳部 进出口部 财务部 设计室 办公室 工会 党员 综合管理部 仓储 采购 供应部 设备维修 配套、包装 缝制、整烫 管理室 缩绒、裁剪 生产部 董事会 总经理 南京工业大学 本科生毕业论文 13 求生存、以效益求发展的经营 思路，这 一经营理念 正如企业产品广告词所诉求的“ 390 道工序造就的优良品质”、“同等价格，质量我优”等，为保证产品质量 ，企业不得不使分工更加细致化，管理环节增多，进一步完善质量约束体系；另一方面，企业 加 强了对所购的原辅材料的品质与档次要求。 应该说，企业面对市场竞争加剧所采取的措施是应该受到肯定的，也是合乎常规的反应 ，但无论如何仅有这些是不够的，因为随着 买方市场的出现，消费者在关注产品质量的同时，更加关注服装的个性化、差异化与时尚化，而消费者的这种需求变化是企业单纯提高产品质量的改进措施所满足不了的。 因此，企业在国内很多市场的销售情况与该地区消费增长的趋势相反，出现了不同程度的下降。 这一切使得企业不得不对其经营活动宗旨与企业业务流程进行深入的反思。 企业调查发现，随着我国人民生活水平的不断提高与我国对外开放程度的不断加大， 人们 的着装品味不断提高，着装 与 国际接轨的速度与程度远远超前于其它任何方面，成功人士更加注重品牌的文 化内涵 、追求个性、彰显身份。 根据 全国商业信息重点大型零售商场监测的结果， 1997 年至 20xx 年度男西服按销售额的排名中，仕奇西服所在的名次分别为，见表 21 所示 ： 表 21 仕奇西服所在名次表 年度 1997 年 1998 年 1999 年 20xx 年 名次 2 2 5 7 上表说明：从 1999 年开始，仕奇西服在国内市场的市场占有率呈现下降趋势。 从国际（日本）市场来看：高档男西服市场需求量的变化不大，订单花色品种增多，交货期缩短，呈小批多变的趋势。 在 1997 年亚洲金融危机之后，日本国内西服生产企业也受 到较大影响。 从受影响的程度看，采取批量加工生产方式的企业受影响最大，而以零活加工方式经营的西装专卖店，虽然价格昂贵，但销售所受影响并不明显。 在国内市场 ，部分服装企业正在尝试改变批量加工的传统经营模式，少数国际品牌也将量体裁衣业务开展到中国市场，可见传统经营的西服生产 企业又面临新一轮的挑战。 第二章 依春服饰有限公司业务流程再造必要性的研究 14 依春服饰有限公司的 优劣势 优势： (1) 企业劳动力素质较高， 1996 年建厂， 企业职工平均年龄 24 岁，进厂新工人全部从职高招收，并接受专门的职业培训 ； (2) 有 仕奇多年积累的管理和技术可学习借鉴 ； (3) 长期不断的国外订单可免费提供国际最流行的时尚信息 ； (4) 在仕奇产业链条上的纺织厂可提供各种规格高档精纺面料， 用于服装生产 ； (5) 在国内市场 上 仕奇 品牌 具有较高的知名度与美誉度，在国际（日本）市场企业拥有较稳定的客户群 ； (6) 劳动力资源丰富，劳动力成本较低。 劣势： (1) 适应现代化企业管理的复合型高素质人才相对缺乏 ； (2) 对市场的反应速度不够快 ； (3) 特色服务不够鲜明； (4) 企业组织结构和业务流程不合理。 依春服饰有限公司 原有业务流程 企业业务 是以物流作为表现形式，以信息流 与 指令流作为推动，以资金流作为保障与效益体现的系统运作。 企业目前的业务流程是按照服装企业常规的运行模式即批量采购、批量生产的方式确定的。 无论是信息的传递还是工作流程，都是按照上游至下游这样一种“串行”的方式运行的。 因为有国内与日本两块市场， 依春服饰有限公司 的 基本业务流程分别为： 国内市场 ：市场销售预测（总经理、企业营销负责人、销售网点负责人、商业客户代表等） —— 技术开发或技术支持（设计室） —— 原辅助材料采购（物资供应部、财务部） —— 生产组织（生产部） —— 市场营销（营销部、商业 网点）。 日本市场：批量订单（企业外方股东） —— 技术开发或技术支持（设计室）—— 原辅材料采购（物资供应部、财务部） —— 生产组织（生产部） —— 交货（营销、进出口部）。 依春服饰有限公司 主要业务流程图如图 22 所示： 南京工业大学 本科生毕业论文 15 依春服饰有限公司 各部门的职责： 营销部：根据市场调研的结果，参考流行趋势或根据顾客直接订货，确定春夏或秋冬季销售计划，下发订单并负责成品的配送。 设计室：设计并跟踪指导“先锋”样品试制，制作样板、工具板，编发 仕 样书。 供应部： 按照物资需求计 划，及时准确以合理的价格采购所需生产物资，并妥善保管，为生产做好准备。 管理室：负责协调并控制各部门的工作进度，组织新产品试制，召开样品鉴定会，编制生产计划、物资需求计划，下发生产通知单，协调生产，控制质量。 生产工 厂 ：按照 仕 样书和生产通 知单的要求，保质保量按时完成生产任务，交配送中心或集装箱 出口。 依春服饰有限公司的 现状分析 组织机构的不适应性 依春服饰有限公司 的组织结构是一种传统的组织结构，它 设置的理 论基础为按专业相近或 职能 相近 划分出 部门，每个部门承担企业的 一部分，所有 部门均对上级主管（总经理）负责，各部门间为平行的等级，各自在自己的业务管辖范围内开展工作，各部门间的协作关系由总经理或总经理办公 室 进行协调。 这种组织结构用一种简单的方法描述就是总经理将董事会制定的企业目标分解成为各职能部室的任务与目标， 各职能部室将自身的任务分解为执行层的任务与目标。 企业由上而下的管理过程演变为任务分解过程，由下到上的负责过程实际表现为统计与汇总的过程。 这种组织机构的不适应性集中体现在以下几个方面： 设计 物资供应 裁剪 缝制 包装 产品策划 外方订单 工厂出口 营销配送 图 22 依春服饰有限公司改进前得 主要业务流程图 第二章 依春服饰有限公司业务流程再造必要性的研究 16 (1)企业的市场触角单一，仅仅是企业的营销部门； (2)企业各部门鉴定工作协调困难，各部门容 易形成封闭式运作 ； (3)信息反馈的环节多、速度慢 ， 渠道多、综合性差 ，易于产生信息失真与信息滞后； (4)员工的工作局限大、禁锢性大，视野较窄、主动性差； (5)分层次指令性 任务分解使得环节增多，易于造成因个别环节的指令中断或错误，而影响整体效率； (6)缺少有效的企业内部人员流动，从而使内部的岗位或职位竞争易于脱离能力与素质等关键要素； (7)各部门因工作职能不同而产生强度差异与性质差异，易于造成分工的不合理。 批量生产经营方式的不适应性 (1)营销决策是建立在预测的基础之上，而预测难免带 有盲目和不准确性，生产什么、生产多少、如何生产都是根据市场调研预测的结果决定的，预测 不 准确就会造成产品短缺或积压。 (2)批量生产灵活性差，服装是季节性很强的商品，经营决定一旦做出并开始实施，更改困难，其结果或者成本增高、浪费大，或者交期延迟。 (3)附加值低，大批量生产的服装， 一般很难达到高档次，批量加工的营销观念是为了满足大多数消费者的一般需求和爱好，这一营销理念是建立在“消费者基本上都是标准体”这样一个假设之上。 (4)资金占用量大、周转慢，一定程度上企业还要承担货款拖欠的压力。 (5)分公司的 积压 品 及存货存在提前缴税或多缴税的问题。 税务条例规定：生产出的成品一经发往分公司，就视同销售，要交纳 17%的增值税。 而企业允许对不适销对路的产品，分公司 有 换货或退货的权力。 [8] 业务流程的不适应性 (1)业务流程采用“串行”的工作方式，使企业内部的信息传递环节多、时间长。 (2)不利于形成企业内部上下左右及时有效的沟通。 南京工业大学 本科生毕业论文 17 (3)运作过程需要经历由下到上的层层信息反馈与信息汇总，在通过由上到下的层层指令传达与分解，成本高，行动迟缓，导致对市场的快速反应能力差。 依春服饰有限公司 的。