中国酒市场终端报告-完整版(编辑修改稿)

中国酒市场终端报告-完整版(编辑修改稿)内容摘要：

的销售额为 100 万元计算，则供货商需承担以上 16项费用共计 360000 元。 而且以上费用全部未含税金，供货商还必须为这 360000 元再支付 61200元增值税税金，合计支付金额将达到 421200 元以上。 也就是说，供应商即使不考虑自身的利润和费用（利息、办公费、运费、招待费、差旅费等等），也必须要在原购货 价的基础上加价 %才能顾得上超市所产生的各种费用。 这还不包括供应商为了拉拢终端的经理、主管、店长、采购人员等需要支出的费用，也不包括为了提高售货员销售该商品的积极性而需支付给销售员的提成或奖励，而这两项费用通常也不会低于商品价格的 20%。 另外，终端为了保证自己的利润还必须为商品加价，超市加价一般在 15%20%之间，而酒店的加价则在 30%以上，部份商品加价达到 100%甚至 150%以上。 —— 终端黑幕由此可见一斑。 终端的过量投入，白酒企业虽然部分达到了以量取胜的目的，但是其品牌价值并没有得到相应的提高，而带来的后果是销量上去了，利润反而变薄了。 而白酒促销缺乏理性和系统时，也无法建立其品牌个性和提升品牌价值，因此，以牺牲利润的价格战和牺牲顾客价值的促销战，只能使终端陷入更激烈的恶性竞争。 二、终端的恶性竞争导致企业终端经营成本的上升 厂家利润下降，甚至亏损 终端刚刚兴起的时候，白酒直接在餐饮终端就能产生利润。 随着费用的上升，餐饮终端已经没有利润可言。 目前很多品牌陷入了无谓的资源消耗战之中，越来越感到力不从心。 市场上的白酒品牌之间的竞争相当激烈，特别是在中档价位区 间的各个产品，在餐饮终端的竞争呈现出短兵相接的肉搏状态。 尤其是一些档次、价位接近的产品，往往是策略相似、手段相近，而在投入费用上却是一个赛一个的大手笔。 甚至众品牌为了抢占和维护较多的市场份额，大部分已经是获利甚微，甚至是保本经营的状态。 有的甚至出现大面积的亏损现象。 从市场反馈的信息表明，终端费用的上涨已经使得白酒出现了从赢利到亏损过度。 盈亏平衡点的出现无疑是终端时代转折，品牌溃退的标志。 用业内人士的话说就是白酒业将开始逐渐的净化。 终端霸道，要求越来越多 由于大量的白酒品牌涌向了终 端，终端市场一时成为了众多厂商争抢的香饽饽。 很多品牌（尤其是新品牌）在强大的终端面前只能被称为弱势群体，特别是在进店谈判时，不占有主动性，明知费用较高，也得咬紧牙关硬着头皮撑着上。 因为你不做，别的品牌也会做，反而会丧失了有限的终端资源。 并且，由于众厂商对餐饮终端的高度重视，更加引发了竞争的激烈。 目前市场上除了知名度特别高的品牌之外，大部分白酒在酒店终端都是采取的赊销现象。 终端越来越霸道，并且对于众多送货上门的品牌也是要求越发苛刻。 众产品除了要交的“买路钱”之外，进店（场）后还要被盘剥各种费用。 比如 店庆费、赞助费、过年过节时服务员的节日补偿费以及全年销售的返红、返利等费用，让人眼花缭乱、目不暇接。 而对于这种名目繁多的费用，众商家虽然无奈但也是忍痛掏出腰包，否则就会感受到来自终端明暗夹击的威慑。 因为，终端会根据经营的好坏来考虑资金的分配，不按时结账的现象时有发生，并且得罪终端的结果还有可能就是面临被“扫地出门”。 白酒企业为了既爱又恨的终端不得不满足其贪欲，就这样终端的恶性竞争一步步在企业和终端的不断哄抬中逐渐走向混乱。 从酒店终端开始操作市场，成功的难度越来越大，生存周期缩短 ，导入周期变长。 以前操作熟练的产品一、两年的时间就能完成从终端到流通的转变，让整个市场旺销。 但目前由于操作方式的雷同和费用上升，要想冲出包围从终端脱颖而出难度增加很多，时间也在延长。 许多品牌都是经过了四、五年的艰苦作战才形成气候，有些地方则长期陷入混战中，长时间没有主流产品出现。 白酒经营者面临的资金压力越来越大，进入门槛增高。 都能卖但都卖不好，以及一促就销，一停就死成为反馈最多的信息。 许多投资者的操作耐心受挫，中途退场改行的越来越多。 恶性竞争使消费者的利益受到损害。 虽然 终端的竞争会使产品价格降低，各种促销奖励也使消费者得到了不少实惠。 但恶性的终端竞争，一方面越来越多的终端出现的专销某一品牌的形象，消费者自由的选择权被剥夺；另一方面，某些白酒企业在营销成本上升时，为了控制总成本上升，就会非正当地降低生产成本，在酒质上以次充好，导致产品质量不保，直接损害消费者的身心健康。 所以恶性的终端竞争，消费者也将成为受害者。 第四部分、终端运作规律 主要渠道模式 直销型：厂家→终端 直销适用于大中型城市或公司的主力销售区域。 该模式销售力度大，对价格和物流的控 制力强，对市场反应的速度非常迅速，对资金的控制也较强。 优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。 缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，即便如此仍会出现许多销售盲区。 人力、物力投入大，费用高，管理难度大。 经销平台型：厂商→经销商→终端 平 台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。 优点：责任区域明确而严格；服务半径小（ 3～ 5 公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。 缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。 厂商对终端的 控制力度有限，对市场的反应较慢。 经销网络型：厂家→一级经销商→二级经销商→终端 网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。 优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。 缺点：易造成价格混乱和区域间 的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 厂商无法对终端进行有效的控制，经销商层次过多，价格体系复杂，经销商忠诚度较低。 流通型：厂商→批发市场→二级批发→终端 代表厂商：众多中小企业 批发市场目前总体上看有萎缩的趋势，但在部分经济落后的地区仍呈现较强的生命力。 优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。 缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。 无法掌握货物的流向，对消费者的新需求反应迟钝。 总之，销售模式的选择应根据企业的自身条件，结合区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，才能选定一种行之有效的销售模式。 二、酒类终端运作要点 确定核心渠道 不同渠道具有不同特性。 餐饮渠道偏重于形象塑造，偏重于白酒重度消费者的产品认同率的提高；商超渠道偏重与大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，消费频率不高；而批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。 餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造；商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买；而批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。 在所有的渠道中，核心渠道是白酒区域市场销量的跳板，犹如足球比赛的中场，是进攻 的发动机。 而另外的渠道则是两翼，三者缺一不可。 因此，如果核心渠道是餐饮，那么商超和批发是两翼；如果核心渠道是商超，那么餐饮和批发是两翼。 区分了核心渠道和侧翼渠道之后，我们就十分清楚，核心渠道是白酒区域市场品牌表现的主战场，在这个战场上，品牌表现必须达到市场排名的前三，才有可能形成战略上的优势，因此，在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡；侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略，以巧劲来形成大量的销售。 也就是说，核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产 品销量等任务。 因此，做好核心渠道必须要作到： 展示良好的企业形象，包括服务、信誉等； 做好产品的出样和维护工作； 在核心渠道形成良好的品牌口碑； 完成市场推广的基本销量； 例如，你的品牌以商超为核心渠道，那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时，兼顾产品种类的分布，与竞争品牌的对抗策略是否到位，品牌在商超渠道的传播是否打动人心，能否按期完成预订的销量。 同时，在商超渠道中，所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性，否则就很容易被竞争对 手趁虚而入。 一般来说，核心渠道形成强势力量后，对于两翼的销售带动是巨大的。 从大量的营销实践分析，50 元以下， 20 元以上的白酒中档品牌核心渠道与两翼渠道的销量比为 1： 4；而 20 元以下的白酒低档品牌在核心渠道和两翼渠道的销量比例则没有那么大的落差，大约是 1： 2；超过 50 元的中高档白酒品牌只有在单一渠道、或者其他消费中占有相当高的比例。 也就是说， 20 元至 50 元之间价位的白酒品牌最容易在区域市场形成核心渠道强大，两翼渠道齐飞的市场局面。 不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式，以便在进入市 场，起动推广的时候少走弯路。 调查终端市场，因地布点 168。 首先对各目标网点更深入细致地调查，关系到市场投入的风险程度和投入产出比。 主要应包括以下几个方面。 A、 酒店渠道方面 主要是调查其装修档次，包间数和散台数，所处位置和小车泊位数，这些可以看出一个酒店的消费档次，决定了厂家在该店的投放方式（指买断酒水供货权、专场促销、混场促销、包量返利销售、及只是产品进场销售等）。 另外要调查酒店生意状况，即分别在中午和晚上就餐高峰时到该店去看上座率（顾客就餐台位数 /所有台位 数 100％）及酒类消费能力。 上座率比较直观，对于酒类消费能力也有种比较实用的垃圾调查法 ,即在酒店堆放垃圾的地方去看，统计有多少不同档次的酒瓶子。 最后还有一项相当重要的调查工作就是酒店老板的背景和结账信誉，这是确定货款风险程度重要依据。 生意好、结账信誉好的酒店应列为首先开发的网点；把生意一般，结账信誉好的酒店列为第二批开发的酒店；把结账信誉差的酒店列为观察酒店，需作进一步的接触和了解后才可谈判进入。 还要注意的是在销售合同中要对结账时间和条件的加以说明、要对违约责任加以约定等（酒店渠道方面酒店方一般 都没有固定的合同文本，一般都由供应商起草签订），经销商应充分利用这一点来约束风险较大的酒店。 B、 商超渠道方面 知名的大卖场和连锁店如家乐福、沃尔玛、万佳、百佳、好又多等都一般不需要做太多的调查，但对其经营状况和结帐信誉也要有所了解，并不是所有的国际大卖场都可以进。 对于当地的商场，特别是连锁店这一块要多考察一下。 进场之前要看一下其店内当地畅销的商品是否都齐备，货架陈列是不是都丰满，高峰时期人流量大不大、以及结帐时期到其财务部了解厂家的反映如何等等。 这些都是决定是否经营一个网点的重要 信息。 对于小店这一块重点要考查的是小店的位置好不好、经营品项多不多、老板的为人处事好不好、结帐及不及时等。 对于小店的经营证件和门面是否租赁也是一项重要的调查内容 其他渠道的调查皆可以此类推，在此就不再一一述说。 需要注意的是每个渠道的调查都不要忽视对竞争对手的市场行为调查：他们的市场费用投入状况、促销状况、人员状况、产品状况等等。 我们要根据他们的市场行为而调整自己的行为。 必要时，针对个个别特殊的网点制定特殊的应对策略。 在对渠道作了全面调查分析后 ,还应建立详细的客户资料档案、并把 客户按规模、信誉分成不同的档次和级别，然后就可按计划、按步骤开店了。 168。 然后根据不同的渠道以及各渠道网点的具体情况进行网点开发的分配、投放不同档次、规格的产品。 实行 80： 20 法则。 在选择的多家终端中，一定要找到在目标市场终端店中数量上仅占 20％却起着 80％领导消费潮流的这部分店。 同时你需要将 80％的精力与资源用在这 20％个店上，而将 20％的精力与资源用在剩余 80％的酒店。 特级和 A级销售网点一般都由一级客户直接开发和维护， B/C 级网点一般由就近的二级客户开发和管理。 这样一来可以更好的做好特级和 A级网点的开发、销售维护工作，保证基本的销售收入，还可以为二级客户开发 B/C 级网点起到示范作用。 另外、之所以要把小店交给二级客户去做，是为了利用二级客户的位置优势，加强与小店的人情回访和沟通，提高小店的直送能力，减少对小店的铺货风险等 每个厂家在进入一个市场时大都会确定投放的目标品种，这目标品种一般都是由高中低档几个品种构成的组合。 千万不要为争取良好的陈列形象而把所有的品种都投到每一个销售网点，根据每一个网点的消费水平有选择性地投放适合品项，否则大多网点都会因为不良品种的 滞销而拖延结帐的时间或退货。 终端铺货 1）、成功铺货要解决几个问题 铺货率、铺货量、餐饮店的初步接受、消费者的第一次购买、轰动效应。 铺货率解决的是让消费者能看。