中国管理咨询业研究报告(编辑修改稿)

中国管理咨询业研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。 还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。 如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时间，并使小问题逐渐变成大问题。 ，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的 “水土不服 ”。 跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把 驾驭大象的方法用来赶兔子。 对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要 “辨症施治，对症下药 ”。 排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。 这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。 ，就是销售人员的专业素质不高。 曾有一个年轻海归咨询师为其拟 订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。 可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。 因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流动性很大。 咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。 慢性病的长期折磨更加使企业头疼。 表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于 “头疼医头，脚疼医脚 ”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。 ，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。 咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。 如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的 “农村市场工程 ”和为某食品饮料企业制定的 “非碳酸饮料领军者 ”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。 而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过 50％。 企业后 院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。 “整容 ”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。 企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。 一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。 本以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不 少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。 管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。 ，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。 咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，但也很触目惊心。 另外，仅仅强调大胆冒进的 “战略咨询 ”也是最容易出岔子的项目，所以在 “20xx 年美国管理咨询 ”的年度调查中， 40％的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。 咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如 何执行，最终主意还得自己来拿。 一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。 战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。 咨询公司之苦 “我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。 ”一位国内资深咨询顾问慨叹道。 过去企业看管理咨询公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成 “骗钱的 ”，乐观的企业就看成 “救命的 ”。 其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。 “现 在的客户是越来越精明，接单也越来越困难， ”一位小有名气的国内咨询师说， “我们经常要做无用功。 ”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系就解决了，最后结果是谁也不选： “得奖者 ——空缺。 ”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被 “合理盗用 ”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。 据专业研究机构 CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从1990年的半年至一年半下降为现在 的 90天。 项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。 这时大约 30％的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。 好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家 “打折送券 ”之举如出一辙。 咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应 ，甚至行业专业性受质疑。 麦肯锡的 “康佳梦想 ”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是 20xx年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为 “精髓 ”的 KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令家电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。 咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。 而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。 如果在咨询过程中，个别高端咨询师因个人 “变节 ”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。 因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚至报复，导致名声受损的 例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。 对于出现严重管理问题或战略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。 “你一定得帮我明年业绩翻番。 ”或 “我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来。 ”。 更多企业为策略意图——以一季度或月份来看，造成反感很严重。 咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。 “其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统 性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。 ”一位营销咨询项目经理说。 对于跨国咨询公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到 “五大 ”中会有一时的不利报道，也难撼动其根基。 经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。 而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。 对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取消你的 “企业诊疗资格证 ”。 在近年咨询企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。 国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。 由于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。 一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。 我国管理咨询公司的市 场营销战略分析 首先，管理咨询公司针对以上的现状与问题制定以下内部发展战略： ，达到内部员工知识共享的目的，这样可以提高效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。 ，形成长期稳定的合作关系，并提供差异化服务，对面临不同需求的客户提供不同的服务方式和服务内容等。 ，培养核心竞争力，在业内形成差异化优势。 同 时还应不断地研究新的增长点，新的市场需求，持续创新，树立科学的发展观，坚持 “以人为本 ”、 “统筹兼顾 ”的理念，把相关措施落实到企业运行的各个层面。 ，培养一丝不苟、精益求精的作风。 其次，根据内部发展战略分析外部营销战略：。 管理咨询业属于智力密集型行业，评价咨询公司的实力主要看：高级咨询师数量、年营业额、企业知识库的完善程度、企业资产等。 目前关于我国管理咨询公司规模的界定还 没有权威的说法，但可简单的化为四类：特大型咨询公司，主要是指在我国设立办事处的跨国咨询公司，如麦肯锡、波士顿等，这些公司具有在全球共享本公司知识库的能力；大型咨询公司，这些公司大多数是本土成长起来的，如北大纵横、毕博、新华信，它们具有丰富的国内企业案例库，从业的高级咨询师数百人；中型管理咨询公司，这些公司约有几十人，专为某几个行业或特定地区服务，并在一定行业和地区有着较丰富的案例库；小型管理咨询公司，这些公司的高级咨询师少于十人，大多数公司没有核心业务能力。 我国管理咨询业起步 较晚，任何咨询公司对中国市场的经验的积累都需要一个过程，外国的管理咨询公司在和中国企业打交道的过程中，由于文化上的固有差异与国情不同，他们很难了解中国企业的一些实际做法。 而中国的中小型管理咨询公司就不存在这个问题。 另外中国经济建设鼓励中小型企业及民营经济的发展，而这些企业在发展之初，有着迫切的提高管理水平的需求，因此中小型管理咨询公司是一个很好的选择。 首先，明确市场定位，确立核心业务。 目前，我国大部分中小管理咨询公司还停留在管理技能培训、创意性公关策划、系列 认证申请咨询、计算机相关的信息化改造以及简单的营销咨询等阶段，而且大多数公司属于万金油式，只要赚钱，什么业务都接。 中国未来的发展必须走专业化的道路，抛弃过去的那种小而全的小作坊经营模式，强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，打造自身的核心优势和专业服务能力。 再次，建立与推广品牌。 品牌的建立和培养，是咨询公司发展策略中要考虑的问题之一。 品牌形成是一个漫长的培养和积累的过程。 任何品牌都不是自封的，而是经过各方检验、认可才能形。