中国it企业员工满意度对策和方法研究报告(编辑修改稿)

中国it企业员工满意度对策和方法研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

上级的适度表扬与批评，同时，上司 对员工所完成的工作给予称赞等 ； （ 2） 事业成就感 ： 是指员工完成工作后激发出的成就感，从而使员工能够满足自己对事业成就的需要 ； （ 3） 薪酬公平感 ： 是指员工所获得的薪酬与劳动付出相比、或与企业内外部相关人员相比，薪酬的数量或制订报酬的根据具有一定的公平性 ； （ 4） 晋升机会 ： 是指员工能够获得充分、公正的晋升机会。 对工作背景的满意度 对工作背景的满意度包括 ： 工作空间质量、工作时间制度、工作配备安全度和福利待遇满意度等。 （ 1） 工作空间质量 ： 是指对工作场所的温度、通风等物理条件，以及 企业所处地区环境的满意程度 ； （ 2） 工作时间制度 ： 是指企业制定的合适的工作小时、上下班时间、休息时间和合理的加班制度等。 （ 3） 工作配备安全度 ： 是指员工在工作时所能获得必备的工具、工作条件、工作设 备 ，以及其它与工作相关资源是否配备齐全、够用 ； ___________________________________________________________________________________________________________ （ 4） 福利待遇满意度 ： 是指员工对企业所提供的福利退休金、医疗和保险计划、每年的假期、休假等福利待遇的满意程度。 对群体的满意度 对工作群体的满意度包括 ： 合作和谐度、信息开放度等。 （ 1） 合作和谐度 ： 是指员工能够获得上级的信任、支持、关心 、指导，同事之间保持合适的心理距离，同事们相互之间的了解和理解，能够开诚布公的交流，以及下属员工对上司意图的领会、员工完成任务情况 ； （ 2） 信息开放度 ： 是指企业的信息渠道畅通，信息的传播准确高 效 等。 对企业的满意度 对企业的满意度包括 ： 企业了解度、组织参与感等。 （ 1） 企业了解度 ： 是指员工对于企业的历史、企业文化、战略、政策、制度的理解和认同程度 ； （ 2） 组织参与感 ： 是指员工的意见和建议得到上级的重视和采纳，以及参与企业的决策等。 以上对员工满意度的分类并不是绝对的。 各部分之 间，以及每一部分的构成之间也会有互相影响的作用。 比如，对工作本身的满意和工作回报的满意会加强对企业的满意度 ； 而对企业越了解和认同，就越能激发事业成就感，对工作回报就越理解和满意。 一般地说，对前四部分的满意更多地从感情上影响对第五部分的满意，而对第五部分的满意更多地从理性上影响对前四部分的满意。 企业员工满意度的影响因素 影响员工对工作满意度的因素，一方面是员工的内在报酬，包括工作环境、学习机会、发展空间、归属感和成就感，是员工对上述五个因素的综合感觉 ； 另一方面是员工的外在报酬，包括底薪、奖金、津 贴、住房资助和保险计划，是员工通过为公司创造价值而得到的实际回报。 员工的内在报酬和员工的外在报酬称为薪酬组合。 内在报酬和外在报酬相辅相成，共同作用，构成了影响和衡量员工满意度的两个重要因素。 员工满意度指员工希望薪酬组合与获得的实际薪酬的差额。 员工 在工作过程中会表现出各种心态和行为，但都可以从员工满意度上找到原因。 例如， 渴望 有晋升机会、得到领导的重视、较高的薪水、经常的培训机会、良好的人际氛围等。 表 1 与员工满意度相关的薪酬组合 薪酬组合 内部报酬 工作环境 学习机会 发展空间 归 属 感 成 就 感 外部报酬 底 薪 奖 金 津 贴 住房资助 保险计划 外部因素 现代社会技术的进步越来越快，技术进步一般会产生两种效应 ： 一方面它使 生 产率逐步提高 ； 另一方面也使行业分工进一步细化，导致 IT 行业中的就业机会不断增加。 例如，计算机的广泛运用使人们从繁琐的档案管理和文件堆中解脱出来，取而代之的是技术要求更高的新工作 ； 同时由于互联网和电子通讯的出现，使得人们在家从事工作变得相对容易些。 全球 竞争 和内部压力的加剧，导致传统企业的边界正发生着微妙的变化 ： 一方面，经济市场的不断完善特别是 网络技术的发展使市场交易费用呈现微小的趋势 ； 另一方面，企业内部管理的革新、信息系统的 ___________________________________________________________________________________________________________ 建立等也最大限度地压缩了企业的内部经营成本。 在这两项费用同时缩减的情况下，企业的边界呈现动态，变得模糊不定。 这使得企业很难与员工定下一份长久的契约。 IT业内的竞争越来越激烈及产品生命周期的不断缩短，必然要求 IT 业内的企业越来越具有弹性和适应性 ， 而这些企业与传统企业相比，更加具有分权性和参与性的特点，也更加依赖合作性的工作团队来产生新的产品以及满足顾客不同的要求，这也预示着缩小企业规模或将企业划分为大小不一的工作团队将成为今后一种重要的企业活动，这直接影响到企业对员工的一系列管理。 内部因素 若干年前，传统的“职业道德”的存在能激励着人们努力工作和尽心尽职。 但是今天有些人以为，大家对于工作的认同感正在下降，相反，对个人价值的追求正逐步增强。 这使得激励员工认真工作就成为一件更困难的事了。 尤其是年轻人都对选择一种生活风格和职业更加感兴趣，而不仅仅是针对一种工作。 这样，员工的职业发展以及使工作同员工的弹性生活风格、处于变化中的兴趣爱好相适应将会变得越来越重要。 员工满意 度的问卷调查法 在国内外有关工作满意度研究的基础上，并借鉴国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、 ABC、朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表，卢嘉等开发了结构化量表，并用以下五个方面来描述员工满意度量表 ： （ 1） 企业形象的满意度 （ 管理制度、客户服务、质量管理、参与管理 ） ； （ 2） 领导的满意度 （ 管理者、工作认可 ） ； （ 3） 工作回报的满意度 （ 报酬、福利、培训与发展、工作环境 ） ； （ 4） 工作协作的满意度 （ 同事、沟通、尊重 ） ； （ 5） 工作本身的满意程度 （ 工作胜任感、成就感、安全感 ） 目前 ， 满意度量表调查多采用两种评估方法 ： 单一整体评估法 （ Single Global Rating） ，和工作要素总和评分法 （ Summation Score）。 单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作。 ”许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测 量 方法。 不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。 工作要素综合评分法强调用多种 要素评价员工工作满意度。 首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。 相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的平静和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。 员工满意度 量 表设计 了解企业现状 员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给付员工的回报之间的差距。 这里的“回报”不单单是工资、奖金、福利等物质手段，还包括人际关系、工作认可程度等。 总的来说，是指员工在某一个企业中工作时的满意程度。 但是 ，每个企业发展的情况不同，有的处于创业期，有的 已经 到了成熟期。 员工满意 ___________________________________________________________________________________________________________ 度调查要和企业的实际情况紧密联系，体现出企业的文化特点，才能做到有的放矢。 了解企业的现状可采用焦点组访谈和文档调查方式。 焦点组访谈 ： 从不同部门、年龄、性别分组选取一些员工进行座谈，会议主持人事先把问题标准化或列出提纲，然后有序地按这些问题来讨论。 主要目的是获取与满意度调查内容有关的企业信息。 问题可以设计“你觉得企业有哪些方面令你们满意或不满意的”，“你有什么建设性意见可以提供给企业的”等。 访谈时 有一记录员将他们的回答记录下来，以便日 后整理。 文档调查 ； 对企业的内容资料进行收集与归纳，包括企业业务经营部门、计划统计部门和档案部门的记录等环境和人员的状况有一定的了解。 从这些以往的资料分析，能对企业的现有经营 环境和人员的状况有一定了解。 确定员工满意度调查的维度和题目 员工满意度的维度就是调查题目背后抽取的因素。 它是题目编制的依据，一些题目之间看似没有什么联系，如“我的上级公平地对待我”，和“我的上级言行一致”，其实都可以归纳为一种维度 ： 领导风格。 根据国外大量文献和许多知名企业的案例分析，员工满意度的维度调查框 架一般包括 ： 工作认可度、工作兴趣、报酬公平感、晋升机会、学习与发展、工作环境与时间质量、和谐的工作关系、信息开放度、参与管理、领导能力、团队合作和总体满意度等。 本人在针对国内 IT 业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析之后，参照上述维度，初步设计了一份 IT业员工满意度调查表 （ 见附件 ）。 在该评价量表中，既考虑了对各要素的分别评价，以诊断工作背景中存在的问题，也在五个维度之外，安排了单一整体评价的内容。 对满意度量表进行实施测定 满意度量表的取样人群视企业的规模大小而定。 在几十人的小企 业中，取样对象一般是企业中的所有员工。 而在相对人数较多的大企业中，可以随机对每个部门的员工进行取样，并对问卷的有效回收率进行统计。 在实施测定前，另一项重要的工作是对满意度量表进行宣传。 让员工意识到它的重要性，理解它不仅是一项常规的“ Paperwork” 测试 ， 测试往往分部门进行，由人力资源部的人员仔细讲解问卷的指导语和填写规则。 最后统一回收问卷。 对结果进行描述 对满意度 量 表调查结果进行合理的统计，是有效运用满意度量表的前提。 对结果的描述分为五部分 ： （ 1） 总的维度小结 这一 部分是对所有测量维度进行统计，每个维度的得分是代表该维度的所有问题的平均得分。 量表的选项是 ： A非常不同意， B不同意， C不清楚， D同意， E非常同意。 每个问题的得分就是选择同意 （ D＋ E） 的人数占总人数的百分比，简称赞成率。 根据每个维度的赞成率和往年满意度调查的结果，再加上企业的实际情况，确定绝对标准，如 60%赞成率的，被定为优势项目，低于 40%的，被定为劣势项目。 （ 2） 得分最高的和最低的三个维度 这一部分是由每个维度的得分，排出分数最高的三个维度与分数最低的三个 维度。 这样，就能够一目了然地告 诉企业哪些是这一年干得最好的事，深受员工的欢迎，哪些是非常欠缺的地方，需要引起重视。 （ 3） 部门的横向与纵向比较 ___________________________________________________________________________________________________________ 这一部分是比较每个部门的往年成绩与在企业中的相对位置。 与每个部门往年的业绩进行纵向比较，可以发现这个部门的领导与员工自身的进步与不足。 与企业中其它部门进行横向比较，能够了解这一年，本部门在整个企业中的发展地位。 可以说，这两种比较对每个部门会产生一定压力的，但也会促进各部门的不断提高。 （ 4） 行业比较 这一部分是帮助企业在整个行业中找到它的位置。 员工满意度既要在企业内部进行比较，又 要与行业的其它竞争对手比较，这样才会有一个更高的视野来缩小与其它优势企业的差距。 （ 5） 补充内容 最后一部分是根据员工满意度调查的补充内容，对以后的满意度调查问卷进行修订。 在问卷的末尾要求员工填写一些改进本次调查的建议。 对这些建议进行整理，可以更好地为下一次调查服务。 员工满意度的实施与反馈 分析调查结果 问卷的结果出来以后，企业要开始准备召开一个讨论会，对结果进行分析，制定下一步的行动计划并拿出可行的行动方案。 讨论会可以是分部门进行，由人力资源部的人员来管理 ， 但高层 领导对整个和各部门的情况汇总的讨论不可缺少。 会上讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果，解释这些结果，并收集一些补充意见，询问这些结果下面隐藏的具体问题是什么，并讨论如何来处理这些问题。 重点分析得分高的优势项目与得分低的劣势项目。 对于优势项目，以前的一些观点是可以不再考虑了。 而实际上，优势项目也应该得到重视，因为它有一个保持的问题，如果不加强企业做得好的地方，久而久之，强项也会渐渐消失。 所以要对此进行鼓励和适当奖励，并及时地反馈给员工。 对于劣势项目，显然是企业的回报不能达到员工的期望水平 ，就要在企业力所能及的范围内，提出改进方案。 如员工的学习与发展这个维度的得分很低时，表明员工的期望是企业能提供更多的能运用实践学到知识的环境，培训能与绩效考核相联系。 因此 ， 考虑的解决途径是多设置一些与实际相结合的培训课程，并让员工掌握了这项能力后，有机会运用它。 将员工的发展与公司的制度相连，增加一些能力考核内容，对员工的能力进行界定，为员工的职业生涯。