tcl移动通信公司质量基础知识汇编(教材)(编辑修改稿)

tcl移动通信公司质量基础知识汇编(教材)(编辑修改稿)内容摘要：

细科目设计 各明细科目 归口管理 质量成本 报告单填写 财务分配 金额 编制质量成 本汇总报告 登记质量成 本明细帐 总质量成本 质量成本 预防、鉴定 损失成本 质量水平 质量成本管理的实施步骤： 成立质量成本管理委员会； 定义质量成本公式及建立质量成本管理制度； 质量成本知识培训； 分析现状并找出问题点； 质量成本目标设定； 质量成本数据的收集分析与改进； 效果评价，总结经验并全面推广； 进入下一循环。 质量成本的计算方法： 财务帐目、人员、劳动力补偿、单价计算法及偏差法。 质量成本分析法： 排列图分析法、质量成本指标分析法、质量成本趋势分析法等。 质量成本管理效果评价： 定性效果评价、定量效果评价、优质优价评价 、增加销量评价、灵敏度评价 全面质量成本管理的构成 质量成本管理委员会： 质量成本管理委员会是公司质量成本的最高管理机构，由公司领导亲自参与，负责推行工作的总体协调、资源提供、监督考核和奖励。 委员会每月定期举行工作会议。 质量成本管理委员会下设工作小组作为推进机构，其负责质量成本的整体策划、工作流程设计、计划推进和过程监督、人员培训、宣传和协调各部门的统一行动。 反应型要素 进攻型要素 田口方法 SPC 市场份额 商誉 过程成 本模型 世界级制 造技术 预防成本 鉴定成本 内部损失 外部损失 第四章 6SIGMA 基础知识 一、 什么是 6SIGMA 管理 6 西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过 核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 因此，著名管理专家 杰罗米 . 先生称之为 “ 实现质量与竞争力量子跨越的方法。 ” σ — 希腊字母，汉语读作西格玛，英文读作 sigma,在统计学中称为标准差，用它来表示数据的离散程度。 二、 6SIGMA 管理的主题 主题一：真正关注顾客； 主题二：以数据和事实驱动管理； 主题三：采取的措施应针对过程； 主题四：预防性管理； 主题五：无边界合作； 主题六：力求完美但容忍失败。 三、 6SIGMA 对于质量的意义 对计量值质量特性而言 6σ质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格限的 1/2. 对计数值质量特性而言， 6σ质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用 PPM(百万分率 )为计量单位来表示的，通常其缺陷率为。 四、 6SIGMA的 DMAIC方法 步骤 英文 工作内容 作用 D Define 定义： 定义所有的关键流程。 由模糊到清晰 M Measure 测量： 建立过程控制测量平台。 由清晰到事实 A Analyze 分析： 改善问题分析。 由事实到分析 I Improve 改进： 推动改善活动。 由分析到改善 C Control 控制： 促成精益求精。 由改善到一流 五、 6SIGMA组织 勇士（ Champion）： 选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。 黑带大师（ Master Black Belt）： 在公司内部作为 Six Sigma 工具和方法论的专家；开发及传达 6Sigma－ 6σ 6σ 3σ 3σ － 6σ 3σ LSL LSL USL USL 6σ 训练；帮助项目设定。 黑带（ Black Belt） ： 主导战略性的有大的效果的改善项目；熟知基础及高级质量工具和统计学。 绿带（ Green Belt） ：主导重要 改善项目；在自己的职能领域做事；推进技术过程改善。 六、成功地推行 6SIGMA的要素 高层管理层的积极领导与影响； 实施专业化的改进过程方法（ DMAIC等）； 构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与 6西格玛项目小组的培训与授权）； 选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目； 清楚地规定 6西格玛项目的目标与成功的标准； 在较短的时间内完成 6西格玛改进项目（ 3个月－－ 6个月）； 有效地应用统计技术； 获得底线结果； 改变企业文化氛围，使 6西格玛的理念成为企业的核心价值观。 第五章 SPC 基础知识 一、 SPC的概念 SPC－（ Statistical Process Control）统计过程控制， 描述一个过程状态，应用统计技术分析过程输出以便采取适当的措施来达到并保持稳定状态，从而提高过程能力。 它强调全制程的控制。 二、基本统计概念： R： 全距 (range)： R = Xmax – Xmin X：算 术 平均 数 Md：中位数 (median)，顺序数列中的中心项的数值 Mo：众数 (mode)，资料中出现最多的数值 σ：标准偏差 三、正态分布与正态分布曲线 正态分布：一般稳定的状 态下，连续性数据的分布形态大体上符合正态分布。 正态分布曲线：若测量值无限增加，甚至多到数不清，这时，根据频数与测量值绘制曲线图时，就得到一条光滑的曲线近似钟形，我们就把这条曲线称为正态分布曲线（也称高斯曲线）。 三、工程能力 定义 ：是指工程能够稳定地生产出合格品的能力。 工程能力的定量表示 ：工程能力定量表示为 B＝ 6σ，即工程能力的大小为 6 倍的标准偏差，或用 6σ表示， 6σ越小 ,工程能力越大。 工程能力指数：是产品公差范围（ T）与工程能力（ B）之比。 CP＝ T/B=T/6σ 工程能力指数的计算 ： 1）当给定双向公差 ,且质量数据分布中心（ X）与公差中心（ M）相一致时，用符号 CP 表示。 ∞ +∞ μ X y y=f (x) nxfx ni ii 1n n 2 i=1 ∑ (XiX) σ = n = (∑ Xi) –n(∑ X) 2 2 n 2）当给定双向公差 ,质量数据分布中心（ X）与公差中心（ M）不一致，即存在中心偏移量（ε）时，用符号 Cpk 表示。 Cpk=(1K)CP K=ε /(T/2)=2ε /T ε =MX M=(Tu+Tl)/2 从上面两个图中，可以看出，当 t=0 时 ,Cpk=CP. 工程能力判断标准 NO. 工程能力指数 CP或 CPK 对应关系 T 与σ 不合格品概率 P 判断 1 CP（ Cpk）≥ T≥ 10σ P≤ % 工程能力过于充足 2 ＞ CP(Cpk)≥ 10σ＞ T≥ 8σ %＜ P≤ % 工程能力充足 3 ＞ CP（ Cpk）≥ 8σ＞ T≥ 6σ %＜ P≤ % 工程能力合格，但不充足 4 ＞ CP（ Cpk）≥ 6σ＞ T≥ 4σ %＜ P≤ ％ 工程能力不足 5 CP（ Cpk）＜ T＜ 4σ P＞ % 工程能力严重不足 六、控制图（ Control Chart） 定义： 为了判定工序是否处于稳定状 态，用统计工具来描述工序的连续变化 控制图种类： 计量型控制图（能连续测量的值）；计数型控制图（离散测量的值） 控制图的管理界限： 规格 上限 (Upper Spec Limit。 USL)； 规格 下限 (Lower Spec Limit。 LSL) 控制上限 (Upper Control Limit。 UCL)；控制下限 (Lower Control Limit。 LCL) 中心 线 (Center Line。 CL) 控制界限为177。 3σ，占用的面积为正态分布的面积的 %，即异常原因引 起的平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的变动，大部分在管理界限之内。 X 与 M 不重合时 Tl M ε X Tu X 与 M 重合时 X M Tl Tu CP=T/6 =(TuTl)/ 第六章 QC 工具 一、 QC 七大工具： 分层法： 分层是区分、比较及分析数据的一种统计方法。 我们按资料的特征对资料进行分类以取得预期目的；分类依据通常有： 5W2H 和 5M1E。 检查表： 检查表适用于收集资料或核对一个过程。 检查表的主要优点为： 收集资料容易且精确；自动化的数据管理；减少数据处理过程，因此也减少了错误。 A B C D E 4/1 4/2 4/3 排列图： 又称柏拉图（ Pareto）或帕累托图。 Pareto 是意大利经济学家， 1897 年创导用来分析社会财富分布状况时得到了“关键的少数和次要的多数”的结论而成名，后由美国质量学家朱兰将该原理用于质量管理。 应用这一原理，就意味着在质量改进的项目中，少数项目往往起着主要的、决定性的影响。 将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据、依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现的大小（由大到小）顺序排列的图形。 因果图： 又称石川图、鱼骨图或特性要因图；它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系的一种图表。 运用此图有利于找出问题的症结 所在（或导致问题发生的主要原因）然后对症下药。 解决质量问题。 在画因果图时要列入尽可能多的原因 /因素，要利用头脑风暴法。 整体改善 单项改善 检查项目 日期 UCL LCL CL 样本统计量数值 时间或样本号 散布图： 散布图是一种分析二个变量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。 如果收集的资料没有连续性，则应选择使用其他类型的图表。 直方图： 直方图是帮助我们分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，它只适用于计量值资料。 控制图： 依据某种判断依据来区分工程中的偏差是由偶然原因引起的偏差还是异常原因引起的，并由此对工程进行管理的一种目标。 使用控制图时需要确定管理项目和质量特征是什么，然后根据该质量特征和资料的种类、抽检的方法等来决定使用何种控制图：常用有 XR 图， P 控制图（具体参照第五章 SPC）。 二、新 QC工具 头脑风暴法：短时间内得出很多主意的方法 Brainstorming 种类： *Free wheeling：全组成员以对话形式即兴发掘主意 *Round Robin：全组成员轮流发表主意 *Card Method：不经讨论，全体组员将主意写在卡片上后贴在墙上 Brainstorming 注意事项： *禁止批评。