“TCL+乐华”多品牌架构真的愚蠢吗？

“TCL+乐华”多品牌架构真的愚蠢吗？内容摘要：

“TCL+乐华”多品牌架构真的愚蠢吗。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104“华”多品牌架构真的愚蠢吗。 下面本人就对其关于“华”多品牌发展一文进行一一剖析。 质问 1： 罗清启先生观点：目前一些企业把并购过来的品牌作为自己要发展的品牌是不合适的，甚至还可能是有害的。 企业运作品牌尤如用人，很多时候，企业品牌策略最终的成功与否，不在于哪个品牌本身，而在于其相应的品牌策略。 正确的多品牌策略，能够给原有品牌锦上添花，品牌策略没有说单一品牌就一定比多品牌策略好，企业采用单一品牌还是多品牌，取决市场的特点，取决于企业运作品牌策略的能力，它是企业对自身、竞争环境和消费者形态三者交互思考的结果。 因此，一刀切的方式认为企业把购并过来的品牌作为自己要发展的品牌是不合适的，甚至是有害的观点是立不住脚的，因为它没有分析中国的市场特点，不了解企业运作品牌的能力。 就目前市场特点分析，我认为 购乐华，从战略选择上是正确的。 中国彩电消费市场，从一开始的高端消费者少，低端消费多的金字塔结构开始慢慢向高低端消费者少、中端消费者多的纺锤体转变，而且转变的趋势是纺锤体重心不断向上移。 中国经济经过近二十年的快速发展，消费者群体出现明显的分众特点，不同群体的消费者在消费场所、社会价值认同等方面都将出现明显的区隔，这也就意味着目前国内家电企业普遍运用的大众营销方式不再适用，过去家电品牌的目标消费者从乞丐到皇帝的时代已经过去，一个品牌，在拥有一部分的消费者的同时，必将失去另一部分消费者，作为高端消费群体，不愿意购买一个中低端消费者认同的品牌，品牌目标市场的分众化时代已经来临，至少是种趋势。 对 言，目前面临很大的营销困境就是无法解决品牌重心的下沉与整个彩电市场结构升级的矛盾，国内彩电市场的发展趋势要求像 样的品牌不断提升品牌形象，在竞争序列中处于中高端的位置。 但现实情况却与此背道而驰，大量的中低端具有较高忠诚度的品牌偏好者，使得 大部分消费者心目中沦落成为继长虹后的中低端彩电产品，部分对 有较高忠实度的高端消费者，会因为 牌形象的下沉而选择放弃 且这种趋势在不断加剧，这就是品牌使用者形象给 牌带来的影响。 要今天的销量，还是要明天的市场，乐华的加盟可以为 决这一矛盾，乐华可以成为 一个过渡性战斗品牌，通过 渠道优势及品牌背书保证，将 端市场份额接过来，待低端市场日益萎缩后，乐华即完成历史使命，可以从 业中消失，当然这是一个过程、是一个未来发展性的问题；而 牌可集中精力打造中高端彩电市场，提升品牌形象，为明天的市场打好基础。 当然，上述并不代表 真实品牌策略，也许 有更为高明的品牌运作策略，在这里我只是想表明一个观点，在特定空间时点上，家电企业也可实行多品牌策略，我们要用一个发展眼光去看待一个企业战略的形成与实施，切不能断章取义地分析问题。 质问 2： 罗清启先生观点：品牌是与企业的竞争战略协调一致的。 通俗地说战略是企业的发展方向，也就是说一个企业在行业中要确定自己独特的方向，才能保证这个企业有足够的发展空间。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104乐华的品牌构架难道偏离了 战略目标吗。 答案是显然没有。 首先，战略概念大于品牌概念，品牌需要与企业战略目标协调一致，但企业战略目标却不需要与品牌协调一致，这是两个不同范畴的概念。 购乐华的完成可以认为是战略层面的举动，是一次资本运作，资本运作是没有品牌的界限的，就同海尔收购美国人寿，通用收购汤姆逊医疗设备事业部一样，战略的意义在于创造利润，为企业更好地把握发展方向。 品牌是为战略服务的，它不会受品牌的束缚，也就是说，因为战略的需要导致品牌表面的冲突，是完全可以通过品牌化策略进行修正与调整的。 在这里，罗清启先生实际上已经颠倒了企业战略与企业品牌的位置。 其次，乐华也是家电知名品牌，中国市场多元化特征相当明显，还没有哪个品牌能覆盖所有的目标市场，多一个品牌，就多一种覆盖目标市场的武器，购乐华是家电企业间的并购，并没有脱离 东生苦心规划的 3C 战略范围，而且 乐华两大电视品牌完全可能从产品、渠道、市场推广、品牌名称等方面进行目标消费群体的区隔，在品牌运作策略上完全可以采用多品牌策略进行品牌化调整，明确华不同的品牌定位， 减少二者关联度来细分市场、区隔品牌，二者对于 个企业来讲，完全是产权层面与资本角度的关系。 以竞合的形式造大 彩电行业的蛋糕，共同成为实现 略目标的战略业务单位。 （从 发展过程与经营走向来看，很清楚 战略方向是“电子”+“通讯”+“信息”，3C 产业发展是 企业目标。 从现实的结果来看，电 2002 年国内销售额稳居第一，并不断向彩电的大屏幕化（背投）、信息化（数字化发展（等离子），提高在电视领域的技术升级与未来发展。 通讯领域，从 手机苦心经营和战略投资以及国内销售数量和赢利状况也说明了 通讯产业的战略定位。 再就是 信息化发展，其从引进空降兵吴士宏开始，就一直坚持在这一领域的长足经营。 所以，从 行为轨迹和发展过程来看，其企业产业战略定位是很明确的。 罗先生在文中质问 没有战略的疑问应该可以解答了。 一个企业的战略形成与战略实现，应该用时间与过程去看待，而不能在某个阶段、从某个方面抓住一个点去评说。 站着说话的确不会嫌腰痛，因为只有切身其中才会深深地感受到战略过程的艰苦。 ） 质问 3： 罗清启先生观点 3：这些品牌之所以掉队背后有多种原因，这些失败的原因都折射到品牌中去了，所以，我们要发展的这些品牌都是些问题品牌，品牌形象大打折扣，保留它们的成本也是很高，并且需求重新定位，也就是为这些品牌寻找新的发展方向。 乐华的失败原因不能简单归咎品牌层面的原因，导火索是企业渠道模式突发性的改革，而深层面的原因是乐华在产品研发、人才队伍、管理模式等方面的不足。 相反，相对于乐华上述问题方面是具有比较优势的，全可以通过人才的输入、资本的注入以及管理模式的导入盘活与拯救乐华。 当然这是需要成本的投入，但相比较 战略层面的规划目标与品牌结构方面的发展方向而言，这种成本是值得投入的。 可以说，乐华这种战略业务之所以在 生，首先是这项业务单元存在战术价值，并且符合了 品牌结构方面的长远规划。 另外，关于品牌的负面影响折射到品牌所带来的后续性破坏。 一个品牌负面影响是否会被折射，不是看行业人事与知情媒体的了解，而是消费者对负面信息的感知与认可。 就乐华来讲，显将其定位于农村型市场，属于一个低端品牌，这部分消费者由于信息21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104的封闭性，负面影响对这一群体的传播面有多广、有多大，不能凭我们自己的感觉来分析与评判。 另外，即使乐华负面影响有所折射，毕竟一个品牌价值的构成是多元化的（乐华这一品牌仍具有一定的品牌价值），完全可以对品牌联想方面的重塑策略来调整品牌形象，改变消费者和公众的旧有认知和联想。 这是一个企业的品牌策略调整问题，在理论与实践的操作性来讲，是可行的。 此外，罗清启先生在文中引出科龙系作为佐证，犯了经验主义、“以成败论英雄”的错误，本人认为科龙的多品牌战略本身没有错误，问题在于科龙品牌过多，且企业缺乏运作多品牌的能力，或者说企业没有符合多品牌发展的组织构架的保障。 三星的奥克斯空调在中国市场的迅速崛起很好的给我们上了一课。 乐华多品牌构架意味着新一轮家电企业结构调整的开始，第一轮家电企业结构重组重心在生产资源，而以 乐华重组侧重在市场资源，是整个家电产业螺旋式上升的表现，它是对根据中国彩电消费市场做出的一种适时的调整，一向以速度致胜的 并乐华只不过是它新一轮战略调整的一步棋。 因此，华多品牌构架是非常明智的企业经营战略决策，决非一时冲动的“愚蠢”举动。 柳海鹰：广告学、管理学学士，曾任香港才子集团品牌总监，海信电器股份有限公司企划总监，市场总监等职，青岛大学兼职教授，在国内期刊、专著上发表有近 20 万字的学术文章。 何先进，擅长于企业战略管理、营销管理研究，先后服务于海信、海尔、统一等公司，曾担任行销科长、市场经理、运营总监等职。 欢迎与作者探讨您的观点和看法“华”类多品牌架构是愚蠢的品牌组合中国营销传播网， 2003作者: 罗清启 ， 访问人数: 3785随着第二轮并购浪潮的到来，家电业出现了一家企业拥有多个品牌的现象，比如说乐华的组合，格林柯尔系的系列品牌，这些企业也随之抛出自己要走多品牌战略的发展方向，本土的家电企业目前的多品牌道路是好还是坏呢。 多品牌发展战略没有好与坏，只有能不能，今后一段时间我们的企业要不要多牌并举，这要看企业是不是根据自身条件与行业环境来做取舍。 笔者认为，目前一些企业把并购过来的品牌作为自己的要发展的品牌是不合适的，甚至还可能是有害的。 现代意义上的品牌不是简单的企业商号或者是企业的标志，更为重要的是一种企业战略的标志，而在现实市场中它又是区隔市场的工具，一个定位清楚的品牌实际上面对的是一群与这个品牌定位相互吻合的人群。 品牌是与企业的竞争战略协调一致的。 通俗地说战略是企业的发展方向，也就是说一个企业在行业中要确定自己独特的方向，才能保证这个企业有足够的发展空间，反之，如果没这个企业没有战略的差异，所有的商业行为其他大多数企业是一样的，类似同质化的企业是没有多大发展前途的。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104我们回过头来看一下我们被兼并过来的品牌的处理方式，家电企业第一次兼并浪潮时期并购过来的品牌基本上都停止不用，而现在兼并过来的基本都是些规模更大的品牌，兼并方的计划就要保留并发展这些品牌。 其实，这些品牌之所以掉队背后有多种原因，这些失败的原因都折射到品牌中去了，所以，我们要发展的这些品牌都是些问题品牌，品牌形象大打折扣，保留它们的成本也是很高，并且需求重新定位，也就是为这些品牌寻找新的发展方向。 更为重要的是，因为产权制度安排的缓慢，基本所有家电产品都被动地掉进效率面的竞争中拔而不出，所以，本土家电企业根本就没有形成战略的差异，也就是说虽然不同企业在产品线上有所差异，但在竞争方向上都是一致的，因此，在现有知名品牌中并购方与被并购方的品牌也是同质化的，没有太大的差别。 所以，即使现在发展势头良好并且计划到处要并购企业的品牌都存在严重的方向性问题，需要战略性的调整，而这种战略的调整的关键是技术与产品的定位问题，而不是推广面的、简单的推广差异化定位的问题。 并购者与被并购者的品牌是同质的，这意味者它们之间存在激烈的竞争关系，因为，它们所面对的人群是一样的，对一个企业来讲，拥有的品牌越多，一个企业内部之间的冲突就会越激烈，外围的竞争对手对自己还没有“开炮”，自己的品牌就有可能把自己扳到。 因为品牌之间没有区别，更容易引起消费者的认知混乱。 我们本来要通过品牌去区隔消费者，但是品牌又没有太大的差别，这一下更为混乱了，多品牌反而在消费者中形成定位障碍，从而容易降低自己的销量。 行业的利润率也决定了拥有多品牌的企业的利润也是微薄的，那么，到底要把这微薄的利润投向哪一个品牌呢。 企业只有根据感情的疏近来做决断，要不就平均用力，而平均用力就是平均无力，所以，赢利能力决定一家企业养不了那么多“孩子”，因此，明智的方法是用更多的资源去推广一个品牌，这样的做法效果会更为明显。 品牌在战略没有差别，难以区隔市场的时候，保留并发展是没。