20xx年武汉华锐管理咨询有限公司咨询项目管理标准(编辑修改稿)

20xx年武汉华锐管理咨询有限公司咨询项目管理标准(编辑修改稿)内容摘要：

“ 项目 承接协议”、“子项目分包协议” 中 以 书面形式确定，作为 甲乙 双方 项目开展 的基本依据。 、 项目的范围 控制 、 项目 范围的 准确界定 是 管理咨询 项目实施的 重要 前提，也是规避项目风险、控制项目时间 /人工成本的重要手段。 项目的范围在 合同和协议中要 详细 、准确 描述， 对其的理解应是唯一的，绝不允许含糊不清， 或 存在 弹性。 、 项目范围 应从 以下几个方面 严格控制 ： A、 组织范围。 本次咨询项目服务对象的严格界定，比如 是集团公司总部，还是母子公司管控，或是 仅对子公司或事业部进行管理改善。 B、 服务内容 范围。 客户问题及改善需求的准确界定， 及 我公司应 提供 产品及服务模块界定，如仅解决客户在人力资源方面的问题，满足在这一领域的改善需求，我公司只提供人力资源管理这一模块的解决方案。 如要解决组织系统方面存在的诸多问题，满足全面改善的需求，则提供组合模块的系统改善方案。 为防止项目范围随意扩大， 或 项目范围可能扩大时，应在合同或协议中注明“若范围扩大，须经双方同意，并按照工作量增加程度增加咨询费额度”的条款。 从合同源头控制项目成本。 C、 培训范围。 一般可以进行 相关经营管理理念、诊断报告、管理方案、相关管理 /业务技能 等方面培训，但 不得脱离项目需要 随意 扩大培训范围。 D、 双方职责 范围。 严格界定双方项目参与人员在咨询项目开展过程中的职责分工。 包括三个主要方面，一， 我方项目组应只提供第一层次的经营管理理念、思路和第二层次的管理方案，第三层次的具体管理规范的展开编制，第四层次的记录表单设计、填制等 一般 应由客户项目组组织完成，我方不得 大包大揽；二， 管理方案编制及培训是我方项目组的主要职责，而管理方案的具体实施应以客户项目组为主导，我方只起辅导作用。 管 理方案的及时组织确认是客户项目组的职责，方案的修改完善则是我方项目组的重要职责 ；三， 咨询顾问在客户服务期间的食宿、交通安排，及费用承担是客户的职责。 客户信息的严格保密是我方项目组的职责，我方的知识产权保护是客户的职责。 双方以上职责一定要明确。 保姆式的咨询 ，不利于客户人员在项目参与过程的 成长，达不到授之以渔的效果。 职责的不清，将带来咨询工作量及成本费用的无谓增加。 职责的 缺失 ，可能因客户信息和我方知识产权没有 加以 保护导致隐形的经济损失。 、 项目的目标 控制 接受管理咨询的客户， 一般 对自身存在问题及产生 原 因的认识并不全面 ， 更谈不上准确和深刻。 即使客户对自身存在问题及产生原因有一 个比较清醒的判断，但其对改善效果目标的要求，也需要进行确认。 因此，对客户的问题及原因的确认，和需求及效果的界定，要在初步诊断后通过提交项目建议书 、 管理体系文件 管理咨询项目管理 共 18页 第 10页 签订咨询合同 程序 进行 初步 认定， 最终要通过详尽调研诊断后对初步认定的 项目范围及目标 程度进行调整。 准确界定客户需求及效果目标，是规避项目风险的关键。 要求 参与项目洽商的咨询顾问必须是综合素质最强的，具备全面、深厚的管理理论知识 和 丰富的企业系统管理经验，能够通过初步诊断准确查找企业存在的核心问题及原因，所编制项目建议书及咨询改善建议与客户 客观 实际吻合程度高。 只有准确把握了客户真正需求及其资源实力及改善潜力，才能 准确 确定项目范围并进行改善效果定位。 改善效果，尽量用定量的目标，在效果程度难以量化时，才可以使用定性目标。 目标的实现程度要同时具有先进性、可实现性、 经济性、 可测量性 等特性。 咨询顾问要促成双方可以实现的目标，使之 与企业 、 咨询顾问 双方 的资源 能力 及改善潜力相 匹配，不脱离实际 ，同时，实现目标的收益要大于付出的成本。 目标确定后，要避免客户对改善效果增加新的目标或随意拔高目标的程度。 、项目计划及进度控制 、项目计划 A、项目计划的种类 计划名称 内容 制定时间 制定 /会签人 项目实施主计划 阶段 /里程碑、时间、资源配置、交付成果、验收标准（范围的补充说明） 双方项目组成立后 我方 /客户方项目经理 阶段滚动计划 调研诊断计划 项目启动后 项目组培训计划 项目启动 /方案拟定后 方案设计计划 诊断结束后 方案实施计划 方案设计确 认后 客户方 /我方项目经理 后期服务计划 集中实施后 阶段咨询费支付计划 每阶段工作完毕 我方 /客户方项目经理 周工作计划 项目组各成员下周工作安排 每周 六 项目 组成员 /组长汇总 B、项目计划的内容。 主要包括项目组在项目总计划、阶段性工作计划中的任务、职责、应完成工作、完成工作的时间要求，希望对方项目组支持、配合事项等。 项目计划中的事项及目标安排严格遵照咨询 企业 () 合同中相关条款界定，不得扩大或缩小。 C、计划 实施 跟踪 项目经理要跟踪项目 计划实施情况，提供资源支持，解决执行过程中存在困难，保证 计划得到 切实执行，按期交付工作成果。 当出现不可克服的原因导致不能按照原定计划实施时， 可以 对计划进行 适当修改， 但严禁修改项目范围及项目目标。 当阶段性计划完成的时间延后，则对下阶段计划进度进行修改， 管理体系文件 管理咨询项目管理 共 18页 第 11页 执行阶段性滚动计划。 计划的修改， 须经公司领导同意、对方项目组经理会签 后生效。 、项目进度控制 项目的进度控制主要通过例会制度来保证： 通过每周的项目例会，对项目组 工作完成情况 予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。 项目的例会确定在每周五的下午 2： 00 – 3： 00间举行，要求的参加人员是双方项目组成 员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。 例会结束后整理《项目状态周报 》，发送给双方 咨询 项目 领导小组组长。 月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨 论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等。 月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。 双方的项目经理应在月末提交《项目进程 月报 》至 双方咨询项目领导小组组长。 、 阶段工作确认 /验 收 管理咨询 项目实施的验收采用分阶段 (里程碑 )提交工作成果和验收的原则。 项目阶段 (里程碑 )在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段 (里程碑 )的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。 在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。 以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 按照标准的实施流程 ，阶段成果 (里程碑 )至少包括：《项目启动会会议纪要》 、《项目组培训总结》 、《项目 调研 诊断 报告》 、 《项目设计 方案》 、 《 项目方案集中实施计划 》 、 《项目集中实施总结验收报告 》 、 《项目后期 跟踪服务计划 》 、 《项目总结验收报告》 等。 项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。 、项目沟通机制 、 沟通对象， 项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目 相关人之间充分沟通。 沟通对象包括： 项目经理和客户项目经理之间 ； 项目经理和项目组成员之间 ； 双方项目组成员之间 ；双方高层之间 ； 项目经理和双方高层之间。 、沟通方式 ， 包括项目计划、总结、咨询报告等书面信息传递方式；双方项目组联合例会、咨询工作进展汇报会等会议方式；手机、 、电子邮件等通讯方式； 其他利于建 立双方良好关系的方式。 、沟通 的时机： 咨询需求、项目范围及目标的确认； 项目 计划、 总结的会签；项目范围及目标的变更、项目 计划 修改的确认； 咨询费 支付的追踪 ；客户抱怨的澄清；客户合理要求的 满足方案沟通 ； 项目组工作的改进意见沟通等。 项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，应及时向公司领导报送《项目重大问题报告》，请求公司领导出面协调。 管理体系文件 管理咨询项目管理 共 18页 第 12页 、 沟通的纪律：与客户各个层次的沟通，应由项目经理代表我方进行， 项目经理若委托项目成员代为沟通，则应规定沟通纪律，口径必须统一。 不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户方人员沟通，并私下代表我方表态和 确认。 项目组成员在得到客户方任何建议和要求、书面材料后， 应传递项目经理定夺，不得直接处理。 、项目质量管理 、项目质量合格的标志：调研诊断，抓住了问题的核心，符合企业客观实际；管理方案，切中管理的薄弱环节，提出了有效 的 解决措施，具有可操作性；方案推动有序，能够落地，显现成效；项目 范围、进度 、成本、回款、目标符合预期的要求 ， 客户满意度高，项目收益实现。 、质量管理关键控制点 项目质量管理是全过程的质量管理，涉及从项目确认、到方案编制、方。