解析格林柯尔品牌策略

解析格林柯尔品牌策略内容摘要：

解析格林柯尔品牌策略 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104解析格林柯尔品牌策略中国营销传播网， 2003作者: 吴军磊， 访问人数: 1336也许对大多数人来说，格林柯尔很是陌生，但想必对科龙、美菱、容声品牌却耳熟能详。 如果你知道这些品牌都同属于格林柯尔，那你对这以制冷剂起家，目前是世界三大制冷剂生产商之一的企业就该刮目相看了。 格林柯尔旗下有两个冰箱类上市公司，800 万台的冰箱产能， 4 个冰箱品牌( 科龙、容声、美菱、康拜恩)，冰箱业“四大天王”(海尔、科龙、美菱、新飞 )中的“两大” 归属格林柯尔；坐拥中国冰箱业 40%的江山。 1931 年，宝洁公司的一名中层员工尼尔. 麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。 这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。 格林柯尔也是采取多品牌策略的，然而，很多专家认为家电行业不应采取多品牌策略，而 2003 年 7 月 21 日，松下的全球单一品牌策略启动。 曾经熟悉和使用了近百年的带有 标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被的品牌所全面替代。 在这样逆潮流而动的局面下，全面了解格林柯尔的多品牌策略就显得尤为必要。 “冰箱王国”雏形初现2001 年 10 月，科龙电器的大股东容声集团突然对外宣布，以每股约 ，总计 元的价格，将其持有的科龙电器 20478 万股的法人股（约占公司总股本 转让给顺德格林柯尔企业发展公司，格林柯尔从而以第一大股东的身份入主科龙。 自入主科龙后，2002 年又一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦冰箱厂、吉林省的吉诺尔冰箱厂，以及上菱的两条 1000 万元生产线。 2002 年 11 月原科龙电器第一大股东容声集团为偿还欠科龙电器的 9 亿元，以其拥有的“科龙”、“容声”和“容升”三个注册商标的专用权抵债，折合人民币 元。 双方于 11 月 21 日签订了“科龙、容声、容升”注册商标专用权转让合同，转让手续完成后，科龙电器就取得“科龙、容声、容升”商标所有权，“科龙”、“容声”两个商标将继续用于冰箱、冰柜、空调等产品，而“容升”则将用于科龙电器新开发的产品系列。 接着，为了应对低价格竞争，推出了新品牌“康拜恩”，主要瞄准中低端市场。 康拜恩涵盖了科龙电器旗下全线白色家电产品，产品价格在 2000 元以下。 2003 年 5 月 29 日，顺德格林柯尔企业发展有限公司跟美菱电器的控股股东合肥美菱集团控股有限公司签订了股权转让协议，格林柯尔从而以第一大股东的身份买下美菱电器。 此次收购方式是现金 207380266 元收购，获得美菱股份 股权。 由于美菱股份超过 70%的股份为流通股，顾雏军全资拥有股份的格林柯尔便一跃成为美菱股份的单一控股大股东，而此前拥有 菱股份的原大股东美菱集团仍然拥有 美菱股份而退居第二大股东。 就在格林柯尔并购美菱不久，又于 2003 年 7 月格林柯尔旗下的广东科龙电器和杭州西冷集团签署合同，由科龙电器控股西冷集团 70%的股份。 这样，格林柯尔布局华东地区冰箱基地的一个“梯形”框架正清晰地浮出水面。 借助西冷原有的两条冰箱生产线，科龙在杭州的冰箱年产能届时将达到 80 万台。 如表 1、表 2 所示，通过一年半的运作，格林柯尔完成了令人惊讶的布局：华南的棋子是科龙，华东的棋子是上菱生产线和西冷基地，东北布下的棋子是吉诺尔基地，腹地深处有美菱；依托于科龙、美菱、容声和康21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104拜恩五个品牌以及吉诺尔和上菱的生产线，使得品牌在高、中、低档上全部覆盖，形成差异化的竞争优势；也使得产品在全国的版图上全面覆盖，而且最大限度地降低了生产成本。 格林柯尔的“冰箱王国”雏形初现。 表 1：格林柯尔企业并购简表表 2：格林柯尔旗下上市公司品牌拓展：用意何在。 格林柯尔进行全面的品牌拓展，耗资达 40 亿元人民币，其用意何在呢。 获得高额利润 冰箱行业是家电行业内一个非常特殊的行业，它的进入门槛比较高，投资一条冰箱生产线动辄上亿元。 以营口冰箱厂为例，当时营口冰箱 50 万台的产能投资是 元，实际现金投入是 元左右。 但是现在格林柯尔收购一条 50 万产能的冰箱生产线只花 4000 万元的投入就可以了。 而此次格林柯尔仅花了 元，就获得了美菱股份 元净资产的控制权，还将拥有美菱的品牌和市场营销网络，年产 200 万台的冰箱生产线，占全国第四的市场份额，以及一套完整的技术队伍。 实际上他们是在用较少的钱来控制了一种稀有资源。 由于收购成本低廉，比如行业内生产一台冰箱的成本是 150 元，格林柯尔就只需 50 元，这 100 元就是利润。 格林柯尔依靠并购，拥有 800 万台的产能，形成了冰箱生产的规模优势。 粗略算一下，一台冰箱赚 100 元，1000 万台冰箱的利润就是 10 个亿，保守一点就是 5 个亿。 因此，2001 年，顾雏军在收购科龙时就曾放言，要达到年产冰箱 1000 万台的规模。 而目前国内冰箱业产能达到 2000 多万台，产量 1400 万台左右，市场销量则在 1000 万台左右。 1000 万台的产能占国内冰箱业产能的半壁江山。 为了实现这个梦想，他一直对冰箱行业那些已退居二三线的品牌虎视眈眈，收购步伐始终不停。 发挥制冷技术优势 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104格林柯尔处于制冷行业的上游，是世界三大制冷剂生产企业。 收购下游企业，有利于发挥其制冷技术优势，实现产业链一体化，同时也使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域，从此可以打进家用制冷领域这一片更为广阔的市场。 也可以直接面对更广大的消费群体，促进企业长久发展。 纵向产业链的构筑，格林柯尔收购冰箱企业，使制冷剂这一上游资源和冰箱、空调可以更好对接起来，格林柯尔可以低成本占领科龙电器所拥有的良好的销售渠道。 也使得科龙、美菱较其它企业而言，因拥有自主核心技术而更具竞争力和抗风险能力。 此外，格林柯尔拥有海外运作经验、背景和强大的国际营销网络，而科龙空调与美菱集团有遍布国内的营销网络，资源共享和交叉销售所带来的增值效应是格林柯尔收购模式的重要亮点之一。 科龙目前是华意压缩的第二大股东，持股比例达 华意压缩主营压缩机等制冷设备的配件的生产，有着顾氏的制冷链条的对接基础，因而格林柯尔方面随时可能增持。 这样，从制冷剂，到核心配件压缩机，到整机，顾就可以真正实现把整个产业链整合起来。 整合制冷产业 一心要整合制冷产业的顾雏军，有他一整套的并购原则。 “如果要整合冰箱业，首先就要从行业的前三、四名企业入手。 而中国冰箱业的四大家族中，海尔资产庞大我们买不起，张瑞敏目前也不可能卖掉这块业务；新飞已经跟新加坡企业合资；科龙、美菱比较符合我们的目标。 ”在他看来，科龙和美菱都是名牌家电企业，核心竞争力都在制冷领域；都是上市公司，拥有很好的融资平台；两家企业都有不同程度的亏损，2000 年科龙巨亏 元，美菱电器 2001 年亏损 元，是讨价还价的好机会；出售的是法人股，能相对控股；国家急于从一般竞争性领域退出，成交机会很大。 “这意味着科龙和美菱的战略联合已进入实质阶段，更是科龙和美菱即将重点整合冰箱产业链的一个信号。 ”一位业内人士分析，顾雏军马不停蹄的并购，意图很明显，就是要在原有的海尔、科龙、美菱、新飞“四大家族”的基础上形成进一步的寡头垄断。 国务院发展研究中心专家陆刃波分析，科龙、美菱两大制冷商联手后，其高达 800 万台的冰箱产能已是亚洲第一、全球第二，整合势必带来规模化的利益。 买进美菱后，格林柯尔的采购量就足够大，以量制价，可以将压力转移到上游供应商身上，使降低价格成为可能。 科龙、美菱在前段时间联手发出 100 亿元的采购招标公告后，引起全球相关供应商的高度关注。 在这次 2003 年举行的招标大会上，共吸引了 1100 多家供应商前来参加。 此次采购的项目包括科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，涉及品种超过 500 种，金额超过 100 亿元人民币。 格林柯尔此举目的是要让科龙、美菱在技术、品质、市场国际化的同时，同步实现供应链的国际化。 2004 年，科龙、美菱计划将实现冰箱 800 万台，空调400 万台的年生产能力，联合采购招标将有效控制成本，增强企业竞争力。 参加竞标的供应商对科龙、美菱联合采购招标的做法也表示赞赏。 可见，格林柯尔通过整合制冷产业，规模优势已显。 获取资源优势 康拜恩市场推广的不成功，对于急速释放产能的科龙冰箱来说，将美菱收至麾下可以加速科龙、容声等品牌的冰箱迅速进入美菱的渠道，以达到释放其产能的目的。 美菱电器在冰箱行业较强的专业技术优势和成熟的销售网络，容声、美菱均在冰箱业“四大家族”之内，实属门当户对。 多年的市场打拼已积累了强大的实力，联合对进一步加强市场的整合也能起到积极促进作用。 同时，双方在地理位置上也有较强的互补性。 美菱在华东、华中有着强大的资源和辐射力，这对共同降低生产和销售成本有着极大的推动作用。 同时经过企业资源的整合，通过“吞吐量的加大”，可以达到规模的最大化，最大程度地节约成本，增强企业的赢利能力和竞争能力。 服务品牌定位 在收购广东科龙之后，格林柯尔拥有科龙、容声两个冰箱品牌，为了进军低端市场，冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区，引进了康拜恩品牌。 这样，在尽量保存主品牌科龙的品牌价值的情况下冲入价格战21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104一线，其康拜恩 1 匹机 1280 元的定位曾成为业内的价格标尺。 一线品牌的大降价，使众多二三线品牌失去了价格回旋余地。 但在竞争激烈、成熟度极强的冰箱市场从零开始塑造一个全新的品牌并非易事。 从目前康拜恩在市场运作的实际情况来看并不理想，低端市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。 科龙品牌在市场上以中高端为主，而容声则是一个中低端品牌，两者要进行剥离的话，必须重新建立新的通路支撑。 况且，科龙原来所拥有的销售渠道以南方为主，在北方市场并不占有优势。 而现在的美菱冰箱则以北方地区和中西部地区为主，品牌属于中低端定位，美菱的渠道并不和科龙的渠道相冲突。 格林柯尔出手并购美菱，除了继续演绎上下游资源充分对接这一理由外，更大的因素可能在于格林柯尔在收购科龙之后，其所拥有的渠道并不能真正满足其所拥有品牌定位的需要。 格林柯尔的品牌拓展之路，虽说速度之快、规模之大、影响之广，令我们瞠目结舌，但其是在“冰箱王国”梦想的指引下进行的，战略得体、方法得当，无可厚非。 品牌架构：序中有乱品牌架构就是执行多品牌战略的企业品牌之间的构成情况以及品牌关系、品牌定位。 建立合理的品牌架构有利于整合资源。 没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就不容易实现。 盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能因对核心品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙的品牌架构会导致资源的极大浪费。 品牌定位：主观臆断 按照格林柯尔自己的说法，他们为各品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区隔：科龙的品牌定位于技术高端，科龙产品以国内技术含量高、设计概念新颖为主要特征，代表了国际家电的先进水平，提出了“梦想无界，科技无限”的品牌主张，主要对西门子；而容声定位于中档，容声立足以质量取胜，通过高可靠性、实用性和最优的性能价格比取胜，对的是海尔；美菱对的是新飞；康拜恩则走中低端路线作为科龙的秘密武器和战略性品牌，目标销售对象是农村及流动人口，冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区。 表 3 格林柯尔冰箱品牌定位图注：战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水。