深化保险公司经营管理体系改革总体方案报告(编辑修改稿)

深化保险公司经营管理体系改革总体方案报告(编辑修改稿)内容摘要：

人， A B1 类公司班子的职数为 5— 7 人， B B3 类公司班子的职数不超过 5人。 省级分公司班子成员的任免由总公司党委、总裁室研究 决定，按现有管理规定进行。 原则上总经理三年一聘，副职两年一聘。 班子分工按照职数明确分工。 对于 职数暂时不满5 人或超 7 人的分公司，按照“不能同时分管运营和销售，尽量参照专业化分工 ,同类工作尽量避免拆分后交叉分管”的原则，由分公司结合班子成员的能力特长，经省公司党委研究后，提出分工意见 报总公司审批。 （ 2）部门总经理、副总经理、总经理助理 各职能部门可设 1 名总经理或主持工作的副总经理（或总经理助理，下同），部分部门可增设副总经理。 部门总经理、副总经理原则上一年一聘。 省级分公司人力资源部、财务管理中心、内控合规部、监察部主要负责人人选任免须经总公司批复同意。 省级分公司个险销售部、团体业务部、银行保险部的部门主要负责人的任免，应征求总公司对口销售管理部门意见并备案。 其他部门领导岗位按现有人力资源管理规定任免。 （ 1）班子成员 C1 类公司班子的职数不超过 5 人， C2 类公司班子 的职数不超过 4 人， C3 类公司班子的职数不超过 3 人。 地市分公司班子由省级分公司党委提名，并按规定程序任免。 原则上总经理两年一聘，副职一年一聘。 （ 2）部门经理、副经理 各职能部门可设 1 名经理或主持工作的副经理（或经理助理），部分公司的销售部门和客户服务中心可增设副经理。 部门经理、副经理原则上一年一聘。 部门主要负责人可由地市分公司班子分管领导提名，部门副经理可由部门主要负责人提名。 人力资源部、财务部、监察部、客户服务中心部门主要负责人的任免，应报省级分公司审批同意。 个险销售部、团体业务部、银行保险部的部门主要 负责人的任免，应征求省公司对口销售管理部门意见并备案。 其他部门主要负责人的任免按原规定程序执行。 城区专业化支公司 可设 1 名经理或主持工作的副经理（或经理助理），并可设 12 名副经理。 主要负责人可由地市分公司或 B 类省级分公司的班子分管领导提名，副经理可由主要负责人提名，按照现有程序任免。 以上岗位，原则上一年一聘。 其他岗位一年一聘，按现有人力资源管理规定聘用。 （ 1）经理室成员 D1 类县支公司经理室 的职数不超过 4 人， D2 类县支公司经理室 的职数不超过 3 人， D3 类县支公司经理室 的 职数不超过 2 人。 县支公司经理室成员由地市分公司党委提名，并按照现有程序进行任免，原则上一年一聘。 （ 2）部门经理、副经理 个险销售部、团体业务部、银行保险部、客户服务中心可设 1 名经理或主持工作的副经理（或经理助理）， D D2类公司综合部可设 1名经理或副经理。 D1类公司个险销售部、客户服务中心可增设 1名副经理。 部门经理、副经理原则上一年一聘。 销售渠道、综合部的部门主要负责人可由县支公司班子分管领导提名，副经理可由部门主要负责人提名，按原规定程序聘用。 其中个险销售部、团体业务部、银行保险部的部门主要负责人任免 需征求市公司对口销售管理部门意见并备案。 客户服务中心主要负责人可 由地市分公司客户服务中心经理提名，经 地市分公司班子分管领导同意 并报省级分公司审批，或由经授权的地市分公司班子分管领导审批并报省公司备案后，由地市分公司按照规定程序聘用。 （ 3）其他岗位 省、市、县其他岗位一年一聘，按照现有人力资源管理规定聘用。 其中市、县 客户服务 中心其他岗位经地市分公司班子分管领导同意并报省级分公司审批，或由经授权的地市分公司班子分管领导审批并报省公司备案后，由地市分公司按照规定条件程序聘用。 （二） 绩效管理 按照 “谁聘任谁管理 ”和 “强化渠道 垂直管理、 纵向考核 ”的原则确定 绩效管理关系和 管理方式 ， 参照公司现行绩效管 理办法执行。 绩效管理关系： 省级分公司总经理室成员由总公司负责， 地市分公司总经理室成员由省分公司负责 ， 县支公司班子成员、城区专业化支公司由地市分公司或 B 类省级分公司负责。 地市分公司、县支公司客户服务中心经理、副经理由省级分公司业务管理中心牵头相关部门负责组织实施。 各级分支机构部门负责人绩效管理由本级公司负责。 其他人员按照人员管理权限逐级实施绩效管理。 业绩目标合同签订： 按照绩效管理关系，各岗位人员与直接主管签订业绩目标合同。 地市分公司主要负责人与省分公司主要负责人签订 , 所分管的综合管理和教育培训工作，相关职能指标要经省公司分管相应工作的副职审核同意；县支公司主要负责人与地市分公司或 B类省级分公司主要负责人签订，所分管销售渠道的职能指标要经地市分公司或 B 类省级分公司班子分管相应渠道的副职审核同意；各级公司班子副职与上级分公司分管副职签订业绩目标合同。 县支公司客户服务中心主要负责人与地市分公司客户服务中心主要负责人或者 B 类省级分公司分管副职签订业绩目标合同。 城区专业化支公司 经理与地市分公司或 B类省级分公司班子分管领导签订，副经理与经理签订。 各级机构部门主要负责人与分管班子领导签订，部门副职与本部门主要负责人签订。 绩效评估： 地市分公司主要负责人（包括主持工作的副 总经理，下同）关键业绩指标中应包括 协调处理客服中心相关工作的考核指标，如对重大投诉、诉讼案件及群体事件处理支持方面的指标， 公司经营指标权重原则上应不低于70%(同时分管销售渠道的 ,公司经营指标和销售渠道的职能指标所占权重不低于 80%)，分管销售的副职关键业绩指标中，公司经营指标权重原则上应不低于 20％。 分管客户服务中心 的副职关键业绩指标，原则上不包括公司经营指标，应主要体现对工作质量和效率的考核，且应包括销售部门对客户服务中心的满意度指标其中业管、客服、财务（收付费）三条线的垂直管理考核指标权重，可按照 5： 3： 2 的比例设置。 县支公司主要负责人的关键业绩指标中应包括 协调处理客服中心相关工作的考核指标，如对重大投诉、诉讼案件及群体事件处理支持方面的指标 ，公司 经营指标与所分管销售渠道的职能指标所占权重原则上应不低于 85%；副职的关键业绩指标中，公司经营指标权重原则上应不低于 20%。 以上班子成员的关键业绩指标中均应包括分管渠 道及部门的费用预算执行类指标。 城区专业化支公司经理、副经理的关键业绩指标均应为量化指标，具体由地市分公司或 B 类分公司确定。 （三 ）薪酬 分配 1．薪酬结构 各类人员薪酬由基本工资、绩。