〈浙江中控自动化集团员工素质能力词典〉(编辑修改稿)

〈浙江中控自动化集团员工素质能力词典〉(编辑修改稿)内容摘要：

对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。 未做出配合观众层级和利益的任何尝试。 只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。 未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。 调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。 预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。 以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。 （评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级 A8） A6 采取两个步骤以造成影响。 每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。 利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。 组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。 使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个 大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A1 误解组织的架构。 犯了大错。 A0 非政治的。 回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。 认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。 了解并 可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。 认出未言明的组织约束力 —— 在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。 认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。 了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。 或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。 了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （ A） 分级表见影响力（ B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。 遁世 的，避免社交互动。 A2 接受邀请。 接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。 维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。 偶尔在工作中开始非正式的关系。 闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。 经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。 偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。 偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。 经常在 家招待同事或顾客。 跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A1 让人气馁。 表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。 或未做出培养他人的明确努力。 焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。 对他人的能力或潜力提出正面的看法。 即便在“困难的”情况下也是如此。 相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导， 或勤务上的示范说明。 说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。 给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利。 提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。 给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。 挫折之后安慰他人。 针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。 安排适当有用 的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。 包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导 /训练方式。 明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。 评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。 晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。 此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（ 2— 6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（ 2— 6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则 不予评分，然而并。