xxx有限责任公司人力资源管理咨询方案(编辑修改稿)

xxx有限责任公司人力资源管理咨询方案(编辑修改稿)内容摘要：

施后果。 心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。 在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。 因此，决策者对于所寻求方案设定的完善程度，就会视具体情况定位在一定的欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，便结束搜索，选定该方案。 西蒙称人的这种选择方式为“寻求满 意”。 组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因 (组织提供的奖励 )，和为协作而做的贡献 (个人投入的时间、精力和服务 )之间的比较结果。 只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。 (四 ) 复杂人假设 薛恩 (E. H. Schein)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 9 页 共 73 页 种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 (1) 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。 这 些需要与动机对每一个人具有变化不定的重要程度，形成一定的等级层系，可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 (2) 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 (3) 员工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。 这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 (4) 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要来；一 个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。 (5) 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心全意的参加到组织中去。 (6) 员工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。 换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略。 上述四种关于人的本性的假设，其出现及演变的过程同时代表了对于人力资源管理的态度。 从最初的任命导向开始，到人本导向。 对于员工的态度从最早的工具观点直 至现在的视人才为企业生存、发展的根本保障之一。 人本管理的出现和接受是生产技术进步的结果，特别是信息技术和系统论的普及，使得人的作用越来越突出。 因此，人力资源管理中贯彻“以人为本”的精神，不仅仅是名义上的转变，更是认识角度的转变。 五、人力资源管理的基本内容 人力资源管理的基本内容可以用下图表示。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 73 页 企业使命和战略目标 人力资源规划 人力资源政策 组织设计 职务设计 人力资源 战略管理 人才选聘体系 绩效考评体系 薪酬分配体系 培训开发体系 企 业 文 化 建 设 值得注意的是，人力资源管理并不能解决关于人的全部问题，特别是涉及员工的归属感、认同感、承诺等因素，还需要企业文化的建设加以完善。 因此，人力资源管理只有建立在企业文化的基础上才能发挥应有的效果。 六、北兴公司人力 资源管理体系 根据此次咨询的结果，人力资源管理在北兴公司的战略实现中扮演着“重要”的角色。 这不仅关系到北兴公司直接面临的正式经营的问题，也影响着战略目标的实现问题。 当前突出的问题是人才短缺和流失的问题。 北兴使用的是新型的生产技术，需要操作工人、技术人员的学习，也需要管理人员的努力配合；销售队伍在北兴公司目前还是空白，作为母公司的北钢集团也是一个弱项，因此，建立销售队伍的紧迫感非常强。 由于历史原因，北兴公司现有的待遇水平无论是在地区，还是在行业都非常低，不但严重抑制了人才的引进，而且引发大量人才的流失，而 且是一些关键岗位、技术岗位，这对北兴的发展会带来严重影响，甚至会威胁企业的生存。 建立、 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 73 页 完善的人员配置体系和人力资源开发系统，是人力资源管理的总体战略目标。 为此，必须抓住两个环节： 第一是“借助外脑”。 北兴公司通过调整待遇，无法聘请更多的外部人才。 原因一是花费的成本太高，二是这些关键岗位的高待遇与公司平均待遇水平之间的差异可能会引发两种岗位之间的矛盾，甚至影响生产经营。 但是公司可以借助外部的力量，策划相应的计划、方案，并组织培训，这样可以达到同样的提高经营管理水平的目的，同时可以避免待遇的过分差异。 第二是“ 一岗多能”，为加强员工的岗位技能，适应工艺需要，并在一定程度上缓解员工离职导致对生产经营的冲击，公司应把对员工技能的培养提高到战略角度，我们提倡的“一岗多能”，即员工在现有岗位上达到应有的水平后，公司鼓励根据个人兴趣、结合公司需要发展第二岗位技能的培养，这样不但可以增强员工之间的竞争意识，而且可以形成技能互补的格局，在一定程度上也延缓了员工的流失。 与此同时，改善薪酬体系，完善考评机制，奖勤罚懒，形成良好的激励和制约机制，是人力资源管理的重要手段。 有鉴于当前整体薪酬水平的提高幅度有限，发展非经济报酬是增强公 司凝聚力、稳定员工队伍的重要手段，为此培训、员工的职业发展是一个重要环节。 通过以上的分析，本次人力资源管理的咨询主要的体系结构如下： 考勤制度劳动纪律规定奖惩条例奖惩规定公司部门个人考核办法考核体系工资制度岗位评价岗位合并岗位等级岗位测评福利制度薪酬体系培训异动招聘人事规程 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 73 页 七、人力资源管理的几个实用理论 (一 ) 公平理论 (Equity Theory) 这是美国心理学家亚当斯 (J. S. Adams)提出的有关激励过程的一种理论，也称作社会比较理论。 其主要观点是：员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相类似的“别人”进行权衡比较，如图示： 当事人 A结果 O投入 I当事人 B结果 O投入 IA 同 B 比较OA OBIA IBOA OBIA IBOA OBIB IBOA OBIA IB增加结果 减少投入 减少结果 增加投入满足 (心理平衡 ) 在进行权衡比 较时，会出现三种情况： (1)员工认为自己的报酬是合理的，与别人比较也是公平的。 在这种情况下，他就感到满意，心安理得。 这种报酬的激励力就大，员工的积极性就高； (2)员工发现自己所得的报酬太低，与别人比起来，太不公平，太不合理。 为此，他就会很不满意，情绪低落。 这种报酬无法调动其积极性； (3)员工感到对自己的报酬太高，与别人相比，不合理。 在这种情况下，管理者就要适当给他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在进行激励时，既要防止“大锅饭”式的报酬，又要防止偏心，要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇。 只有这样，才能使大多数的员工感到满意，才能调动绝大多数的员工的积极性。 因此在进行权衡比较中，管理者还必须注意到所谓“别人”的含义。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 73 页 (二 ) 期望理论 (Expectancy Theory) 美国心理学家弗洛姆 (V. Vroom)，在 1964 年出版的《工作与激励》一书中，提出了研究激励过程的“期望理论”。 其主要观点是：当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来并竭力去实现这个目标。 即一个人预期自己的取得工作绩效时，必然会考虑三个条件： (1) 认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效； (2) 认为自己高度 的工作绩效很可能导致某种报酬或成果； (3) 认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要反馈 也就是说，一个员工从事某项工作的动力，即激励的大小，取决于他对以下三种关系的主观判断和认识： 主观努力与工作成绩之间的关系，相信经过主观努力会导致高度的成绩； 工作成绩与个人获得报酬之间的关系，成绩好导致获得高的报酬； 可能获得的报酬 /成果对自己的吸引力之间的关系，所获得的报酬 /成果对自己有强烈的吸引力。 换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。 如对某方面的期望概率越高，就越能激发其积极性，并竭力去从事 某项工作。 (三 ) 双因素理论 (Reinforcement Theory) 双因素理论最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他认为个人与工作的关系是企业中最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成败。 为此他做了关于“人们希望从工作中得到什么”的调查。 其结果如下图所示： 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 14 页 共 73 页 导致不满意的因素有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 结果是对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答非常不同。 进一步的分析使得赫茨伯格认定满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 消除了工作中的不满意因素并不能使得工作结果使 员工达到满意。 双因素理论 实际上 描述了员工 从不满意 到 满意 的心理活动 过程。 从 不满意 到没有不满意 靠 保健因素 ，从 没有不满意 到 满意 靠 激励因素。 因此 ， 赫兹伯格认为作为管理者 ， 首先必须保证员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适当的工资和安全 保障 ，要改善他们的工作环境与条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起他们的不满。 但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果 ；只有 激励因素才能起到对员工直接激励的效果。 因此，管理者必须充分重视利用激励方面的因素，为员工提供有挑战性的工作，扩大其工作责任范围和其独 立自主性；工作内容 必须 丰富化，为 员工提供 出成绩、作贡献的机会和条件，使 员工 在工作中不断地创造 新成果。 这样才能不断地激励他们进步和发展。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 15 页 共 73 页 薪酬 有关薪酬的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 16 页 共 73 页 考核 有关考核的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 17 页 共 73 页 招聘 招聘是企业获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里都存在招聘活动。 人员招聘是组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。 即：寻找、吸引那些有能力、有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用的过程。 一、招聘的原因 人力资源管理 概念下的招聘有别于传统的人事管理的招聘活动。 传统的招聘观念主要有以下几种： 有什么样的人，做什么样的事。 有什么样的事，找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，通常关注工作所需要的某一关键特征 (如身体特征、教育背景、专项技能 )，缺乏科学的甄选程序。 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。 人力资源管理中的招聘管理来源于人力资源规划。 所谓人力资源规划，就是指根据企业的发展规划 (战略 )，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计，结合企业实际，所制定的设计 职务编制 、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 甄选的多方面统筹设计工作。 通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 制定人力资源规模必须充分考虑内部、外部环境的变化，而不能是“补缺”式的临时之举。 虽然对于预计员工离职的难度还是很大，但基于科学系统的预测措施和手段是必须的，必须确保企业的人力资源有充分的保障。 为了弥补员工流动可能带来的损失，本次人力资源管理咨询的重点就是培养“一岗多能”的格局，这样可以在一定程度上缓解人员流动带来的冲击。 但即便如此，招聘工作依然需要有一定的预见 性，这是一个长期、定期的工作。 通常的招聘需求可能来自： 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 .。