tqm理念及管理模式(编辑修改稿)

tqm理念及管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

管理者與員工，必需為他們的作業過程與產品的品質負責，要建立量化的品質衡量方法，作為通知改正行動的基礎。  工作團隊中能幹及有幹勁的員工，依其對品質與生產力的貢獻加以表揚及獎勵。  對已有的策略作出計劃，用以衡量及追求持續的作業過程改進，俾能提供最有價值的產品與服務。  供應商是否實施 TQM，應作為選擇之主要考慮依據。  從依賴檢驗的方法，改變為產品設計與建立品質在影響產品品質的作業過程中。  使用工具與技術在持續的 改進品質系統上。  持續性的過程改進是績效改善的關鍵，應利用必要資源來達到所需文化的改變。 12 (二 ) 追求新的策略思考方式  制度化的持續改進製程，不僅在符合標準而已。  設法從內部改進製程，而不是等候顧客的抱怨或要求。  組織內各單位都包括在內，不僅依靠品保單位。  使所有員工均成為改進的驅動力。  利用指引與目標值，作為改進的目標。  利用適當的過程管制技術。  瞭解製程變異上的影響，及其可作為過程改進的涵義。  品質是設計得來的，不是剔除缺點得來的。  要把供應商納入改進製程之中，成為負責的合夥人，而不是敵對者。  強調最佳壽命週 期成本 (最佳值 )，不僅是買得最便宜。 13 (三 ) 瞭解你的顧客 品質的最終需求是讓顧客 (或使用者 )滿意，無論他們是公司內部顧客或外部顧客，都要儘量使他們感到滿意。 最終的使用者是現場的工作人員或外部客戶，他們要求產品與服務能滿足他們對技術性能的期望(包括後勤支援 )與時程 (要時就有 )，而且要能以合理的成本獲得，這件事難在不但要符合顧客的需要，而且還要發掘他們要的是什麼。 (四 ) 設計真正顧客需求的條件 要先瞭解顧客 (內在及外在 )真正的需求與期望才能談如何滿足他們，瞭解需求並將它們精確地反映到產品、服務或製程規格等非常重要，只有 使用者期望與需求取得一致時，使用者才會滿意。 14 (五 ) 著重於預防、而非改正 在改進品質時預防的槓桿作用力量更大 (即預防的效果大於矯正的效果 ) 越在早期開發一項產品或服務時考慮品質，能免除製造與操作使用上的變異性，其獲得的利益愈高，許多問題也能防止。 (六 ) 減少經常性浪費 物 料 人 時 銷售損失 資金  報廢  過多的存量  檢驗裝備  試驗裝備  機器使用差  能源浪費  遺失或放錯物料  高於或低於規格  過多的設備  重做  檢驗  檢查  調查真因  生產浪費或品質差  無效率的會議  稽催者  產品或服務品質不良  不反應顧客的需要  對顧 客服務差  工程設計不良  投資  保固成本  產品責任成本  閒置設備  折舊 慣常的時間、物料、與其他資源的浪費是可利用持續改進過程予以降低的。 15 (七 ) 追求持續改進的策略 突破是改進製程中很重要的部份，而持續地 ”好的調整 ”常被忽視。 真正突破的時間是難以預測的，例如：使用自動化來取代人工作業，在等候它到達時由於缺乏持續性的改進，組織階層的績效就會衰退。 運用持續改進為工具時，管理者需展現領導才能與對品質的承諾，要支持工作者，並善待之，因為他們是主要的改進資源。 時間 創新 創新 改善 改善 新標準 新標準 16 (八 ) 將結構 性的方法從事於過程改進 過 程 方法 資料蒐集  觀察  訪談  檢核表 資料分析  直方圖  柏雷多圖  管制圖 要因分析  魚骨圖  製程分析  決策樹  變異確認  源流鑑定 改進計劃  製程改善  教育訓練  程序檢討 行動與持續改進  製程愚巧法  改進方法  改進材料  改進設備  改善對策標準化 17 (九 ) 利用技術面與社會面平衡的方法 TQM 成果的最佳效益來自技術與社會系統的適當結合。 一般人多強調技術方面的改進，如機器、工具、電腦等； TQM的理念強調人在整。