scm-美的构建供应链分析(编辑修改稿)

scm-美的构建供应链分析(编辑修改稿)内容摘要：

合伙关系时期（ 1982 年前后）。 市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。 质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。 企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。 伙伴关系时期（ 20 世纪 90 年代）。 市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企 业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。 企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。 竞争压力很大，但比较稳定。 战略联盟关系时期（ 20世纪 90 年代后期）。 企业间过去是你死我活的竞争，现在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。 于是产生了“ Win— Win”的合作竞争和企业间的战略联盟。 企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。 智慧接触，网聚精彩－智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 11 也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段： 1970s1980s，以加强基于产品 /物流的关系为特征； 1980s1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图 1 所示。 在传统的企业关系中，企业的管理理念是以生产为中心的，供销总是处于次要的地位。 企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。 随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集 成，主要的因素包括：研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率集成的要求。 20 世纪九十年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。 供应链关系发展的主要特征就是以产品 /物流为核心转向以集成 /合作为核心。 在集成 /合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。 因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（ Ramp。 D、设 计、信息、物流等）。 供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如 JIT、 TQM 等），管理和控制中间供应商网。 而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。 随着 JIT、 TQM 等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。 为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集 成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小批量和质量）。 供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。 但是在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。 战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。 基于这种企业环境的产品制造过程，从智慧接触，网聚精彩－智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 12 产品的研究开发到投放市场，周期大大 地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包（ outsourcing）这种策略的利用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。 在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（ timebased）和价值链（ value chain）及和价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。 二、供应链合作关系的发展改变了企业间的合作模式 在新的竞争环境下，供 应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。 这与传统的企业合作关系模式有着很大的区别。 供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要体现在表 1 所示的几个方面。 表 1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较 传统企业关系 供应链合作关系 相互交换的主体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一 开放合同（长期） 供应批量 小 大 供应商数量 大量 少（少而精，可以长期紧密的合作） 供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 技术支持 提供 不提供 质量控制 输入检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 三、供应链企业合作的具体合作模式及其相关问题研究 供应链企业之间合作的策略模式 供应链企业之间的合作策略模式可以根据其合作的时间长短和关系密切程度分为长期战略性合作、中期合作、短期临时性合作。 1） 长期战略 合作模式 供应链企业强调企业之间的战略性合作关系，考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。 但是如果不考虑供应的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可能获得长远利益。 所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。 特别是战略合作伙伴关系应引起重视。 在战略合作模式种，通过与合作伙伴的战略合作，使得双方把自己的资源投入到共同的任务（诸智慧接触，网聚精彩－智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 13 如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的 创造性和柔性。 通常形成战略合作关系的企业之间主要是为了实现在产品、资本、研究开发市场、销售等方面的互补优势。 Altera 公司与竞争者 Intel 公司的合作就是一个最好的例证。 Altera 公司是一个高密 CMOS 逻辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的 Intel 公司能生产，因此，他们达成一个协议： Intel 公司为 Altera 公司生产这种硅片，而 Altera 公司授权 Intel 公司生产和出售 Altera 的新产品。 这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优 势， Altera获得了 Intel的生产能力，而 Intel获得了 Altera的新产品的相关利益。 尤其在高科技领域，企业要获得竞争优势，企业必须尽可能小而有柔性，并尽可能的在合作过程中与其他企业采用长期的战略性合作模式。 2） 中期的策略性合作 而介于以上两种模式之间的是一种中期的策略性合作模式。 合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作。 他们的合作一般不考虑长期的战略性影响。 在市场产生一定的市场需求时，需要企业之间形成一定的策略性合作，企业之间采用中期的策略性合作模式， 以应对急剧变化的市场机会，在市场需求消失后，这种合作即告结束。 这也是这种合作模式动态性的特点，供应链企业会在不同市场需求环境下不断更换合作对象，这也是导致供应链的动态性的原因之一。 3） 短期临时性合作 一些企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。 从而企业之间形成一种短期临时性的合作模式。 临时性合作模式的优势在企业需要有特殊技能的职工或需要短期的设备或资源而又不需永久拥有，或在企业有超额工作时尤为显著。 这样企业可以缩减过量的经常性开支，降 低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。 合作策略模式的选择对于企业的长期发展战略具有重要影响。 例如，据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近 700 家餐厅甫一上市，就大受欢迎。 但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。 实际上，肯德基一直在致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。 因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整 个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。 这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。 国内面皮供应商与肯德基再次失之交臂。 供应链企业合作的运作模式 智慧接触，网聚精彩－智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 14 从代理实体的角度来看，供应链企业合作运作模式可以表现为以下几种形式： 1） 一对一：即一个委托企业与一个代理企业合作，比如一个供应商只为一 个制造商提供原材料的合作，在供应链管理中，强调下游企业尽可能少的减少上游企业（制造商要求尽可能少而精的供应商），在增强相互之间信任度的基础上，以减少管理的复杂性和难度，这种模式下的合作，企业的声誉以及相互之间的信任是极其重要的。 2） 一对多：即一个委托企业与多个代理企业合作。 多个代理企业可能是同一种零部件的供应商，也可以是不同零部件的供应商，就是说在供应链中处于不同的层次，相对管理难度大。 对于同一零部件有几个代理企业，相互之间的利益分配与平衡等问题是值得重视的难点。 3） 多对一：即多个委托企业与一个 代理企业合作，例如著名的博世公司就是既作为奥迪公司的代理企业，又作为奔驰公司的代理企业，分别为他们提供零部件。 在这种模式下，委托企业对于代理企业的信息管理的要求比较高，信息冲突与泄密等问题必须处理好。 4） 多对多：即多个委托企业与多个代理企业合作；这是以上几种模式的交叉组合，管理难度最大，激励 约束机制的设置因企业之间的交叉而更为复杂。 基于 Agent 的供应链环境下企业合作模式 随着信息技术的发展，供应链不再是由人、组织简单组成的实体，而是以信息处理为核心、以计算机网络为工具的人 信息 组织集成的 超智能体。 在这样一种情况下，供应链企业可以看作是一个个的代理（ Agent），它是在供应链环境下能独立自主运行的实体，它具有自己的知识、目标和能力。 企业之间的合作也可以。