scm-戴尔供应链之解说(编辑修改稿)

scm-戴尔供应链之解说(编辑修改稿)内容摘要：

不住了，这个面板就会倒下去。 我们的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题，再经过科学的计算预估大概有 30％要回收。 可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，每一件产品的回收成本要 200300 美金。 但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，我们马上查出来过去所 卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。 我们组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。 这样一趟服务下来，达到几个效果：第一，集中服务，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好，第二，客户非常满意，他说戴尔能够那么贴心地帮我们维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。 第三， OEM 制造商也非常高兴。 如果我们要等 OEM 制造商一台台回来换，他们要负担的成本是非常高的，我们主动出击帮他们修好，在成本方面都控制得非常低。 对于海尔集团的张瑞敏先生我非常有兴趣。 重视品质的公司才能生存，他亲手砸碎 76 台电冰箱的经典案例是海尔迈向成功的第一步。 他使海尔所有员工学会了品质第一、品质至上的观念。 我个人认为这可以说是中西典范的相互辉映 ? 重视均衡地成长。 它不是盲目地追求利润，除了利润以外同时要求三个东西。 戴尔的季报表里总会出现金三角，一个是流动比率是多少、成长率是多少，你的获利能力有多少，这三个极度要求均衡，绝对不能失衡掉。 曾经有一次印象我非常深刻，欧洲的一个公司毛利率将近 30％，结果过了一个礼拜， OCEO 就发出一个通知，说我们要检讨这件事情。 因为你有 30％的获利率存在， 表示你这里的定价不够精准、积极，在赚取高额的利润的同时也失掉了一些业务的机会。 还有Selffunding，这一点外界的人可能不大了解，这是在戴尔内被称为最甜美的一块。 刚才我提过产品零库存，产品一出厂就直接到客户手上，客户付款给戴尔的时间是 45 天，戴尔付给零售厂商也是 45 天，这边很短的时间就出去了，没有什么营运资金的积压，他的资金周转时间大概 45 天。 很多企业在成长的过程当中需要增加营运资金来应付他的周转，但是戴尔就不大需要，更妙的是， 除了 这8085％是企业用途， 另外 1520％之间是 end user，他 们的采购是通过 Inter的，换句话说他们采购的同时信用卡已经刷了，戴尔卖出产品的同时已经收到付款了，之后戴尔再付给零件商，所以这 15％是收到以后再付，这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。 我个人判断， 95 年以前戴尔也是一个没有什么特别的地方的电脑公司，除了营运的地方比较特殊，制定策略比较精准以外也没有什么特别的地方，但是 95 年有了一个分水岭。 95 年大家都开始意识到 Inter 会对人类的生活甚至对相关产品产生很大的影响，因为上网的人多了，所以跟 Inter 有关的东西需求量都会增加，但是这一 块门槛是比较低的，是竞争非常激烈的一块领域；但同时Inter 风行以后，会出现一些 ISP、 IDC、 ASP，为了要应付 Inter 整体会成长一块，这一块就是竞争门槛比较高的企业产品。 1995 年戴尔定好这个策略以后一直没有优先发展低价电脑，戴尔选择了门槛高而获利较佳的企业产品，在这一块很快就占领了全美第一全球第二的地位。 在长期竞争很激烈的市场里面，也许在某些产品里面增长率比较低，但是门槛比较高这一块增长率一定是很高的。 大家知道在卖场卖有什么效果。 卖场卖是直接面对消费者，但是这些采购行为也有一部分是冲动 性地采购、冲动性地购买，看着喜欢就买回家。 在美国，对消费者的保护是没有条件的，如果这个产品用着不满意在一定的时间内退回来，是100％无条件退货的。 在市场上零售的产品有很高的退货率，这个退货回来的产品依据法律是不能重新包装当作新品来卖的，要当作次级品在很大的折扣下来卖，这是很大的损失。 戴尔避开了这一块。 另外，在卖场是卖给很多没有经验的使用者，他们买回家以后问题一大堆，会不停地打电话来问，戴尔避开了大卖场也就避开了没有经验的使用者。 使用网络下订单的这种人，要求的档次比较高，所以卖出去的产品通常是比较稳定的，也避 开了无理退还的动作，所以在这方面产生了一些过滤的机制。 我们平常会看到戴尔在打价格战争，戴尔在不断地争取市场，但是在幕后到底有哪些这样的成功，是特别值得我们大家去探讨的。 彻底地运用网络可以带来一个很重要的商机，当然最有名的就是电子商务。 从 1996年下半年开始戴尔把产品在网络上销售，但并不是以电子商务为主，最主要一块是专属网站，就是采购人员或者经理人员、 IT 人员可以通过专属网站直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定价，还有多少台等等情况，这些都可以查的到，完全是自动化的一种互动。 最终成长率已经达到 60％ ，这是一个没有时差，没有距离的一种互动，所有的资料都能做最及时最精确的统计，没有经过任何人工统计，你要怎么样分类、怎么样排序都可以达到最精确，可以达到很多增长率。 我们常说如果达到 90％甚至达到 95％的话，戴尔就已经有了金刚不坏之身了，最大幅度地节省人工，效率和制度性的作用都发挥到最高极限了。 1997年 3 月的一个晚上戴尔的交易金额达到 100 万美金，到今天为止每一天的营业额达到 6500 万美金。 6500 万美金相当于 5 亿人民币， 5 亿人民币相当于一个中型企业每年的营业额。 谈到组织文化方面，据我个人的观察，戴尔的高阶 领导精英应该是通才，常常会调动，中间的领导干部比较少调动，每个人把自己的工作做好就可以了，高阶经常会轮调，轮调就会产生一些动力。 我个人在戴尔计算机工作 11 年，我的老板换了 12 任，有 9 个不同的人当了我 12 任的老板，这之间的互动是相当频密的。 我们有一位从苹果计算机加入戴尔的笔记本计算机事业部副总，两年以后就调到日本去当日本分公司总经理去了，日本分公司总经理跟产品设计完全没有关系，他要做市场、销售、策略等等，两年之后又回到美国总公司担任采购副总裁，那个工作担任了一年半又调回一个新的产品线，他担任事业部的首长，现在 他又回到笔记本电脑，绕了一大圈，在九年之内轮调了不同的工作职务，可以说他已经是一个种子成员，因为他见多识广，经历。