scm-供应链管理的创新(编辑修改稿)

scm-供应链管理的创新(编辑修改稿)内容摘要：

进，偶尔也会有突破性进展，如双层集装箱货运火车、计算机辅助规划、路线安排和负荷分配。 货车及货车后勤系统也有明显发展。 如一种新型集装箱般的设计，由于其安装了一种新型装卸系统而使其装卸速度比普通的集装箱装卸速度快了一倍。 如再辅以快速的陆路运输服务，可将其在码头的滞留时间降至最低。 这是基 于新的运输技术的后勤系统进步。 超级飞艇将成为另一种新的运输工具。 有两家公司准备采用新技术研制载货飞艇，这种飞艇时速可 60— 100 公里，可在始发地拉起数个 40英尺的集装箱直接运行目的地，而不需任何中间处理。 VF 公司，是一家成功综合运用先进信息技术、制造技术和运输技术的服装公司。 VF 公司应用 CAD和 CAM，将初始新产品销售经验迅速通过 CAD应用于产品再设计，利用电子传输至敏捷 CAM制造厂，同时，快捷的空运迅速将正确数量的正确产品运至零售商处。 总之，这些供应链创新提高了销售旺季的销售额并降低了 过时服装打折出售造成的损失。 要成功推行供应链管理创新，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。 （ 1）关注顾客。 始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。 如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。 这样销售代表致力于帮助顾客实现其战略目标，而不象以前那样不管顾客是否需要而一味推销产品。 （ 2）先进信息技术的应用。 开发先进的信息管理系统，保证数 据与信息在在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。 （ 3）绩效定量管理。 时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。 （ 4）跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。 （ 5）关注人力资源和动态组织，消除人与人，部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。 如 Ryder 公司和施乐公司的密切合作。 Ryder 公司不仅为施乐公司运送复印机， Ryder 的司机还负责安装设备并培训顾客。 (6) 对变化的环境作出快速反应，设计柔性供应链。 3 供应链管理创新的实施 尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分 27%公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。 椐估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失 300亿美元［ 2］。 这是因为许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向； 缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。 战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。 这样，公司采取了孤立的增值改进 措施，但无法取得突破性的效果。 许多公司的供应链创新聚焦于成本降低上而非增加价值。 实际上，在一些发达国家，如美国，通过供应链管理降低成本已无太大空间，但更重要的是通过供应链管理创造价值。 创新思路 哈默博士认为：要进行供应链创新，首先要破除长期存在于企业的两个假设 [3]。 一是任何一个公司可以做任何事情。 工作应由处于最佳位置的人选去做。 传统上，工作通常由直接从中受益的人去做。 如零售商的库存管理。 过去，人们认为这是零售商的库存，所以零售商应该管理其库存。 然而卖方管理库存的整个原则是卖方比零售商处于 更好的位置去管理库存，所以卖方应该管理它。 另一假设是：公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。 企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不愿意密切协作。 例如， Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台项目中超出预算 15%，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工时付费。 预算超标的关键原因在于平台组件的联接上，原估计需要 70000 个工时， 实际花费了 170000个工时。 现在许多企业管理的目标是力求在自己的院墙 内取得更好的业绩，下一个浪潮便是推倒公司与其顾客，公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围取得最佳业绩。 企业是否需要进行供应链创新的最佳依据就是，分析供应链过程是否为顾客创造价值。 一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题： 这里有多余的过程吗，有什么事情被做过一。