scm-供应链管理-3((编辑修改稿)

scm-供应链管理-3((编辑修改稿)内容摘要：

，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。 二、供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。 正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题。 直到 90 年代初期，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。 唐纳德鲍尔索克斯 等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1. 传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图 116 所示。 这时的部门划分主要表现为按专业分割。 虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。 这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。 这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独 立的职能部门。 2. 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪 50 年代。 但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。 例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。 在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 组织机构形式如图 117 所示。 3. 物流功能独立的组织形式 本世纪 60年代末、 70 年代初，物流管理的重要性受到了 进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式，如图 118 所示。 此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。 尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4. 一体化物流组织形式 本世纪 80 年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这一时期计算机 管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 如图 119 所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。 计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。 物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。 物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。 这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 实际上，这已是供应链管理的基本形态了。 一项综合研究显示，在 过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。 直到 90 年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。 5. 从功能一体化向过程重构转移 自从 BPR 提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。 传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。 在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样 ，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。 所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。 这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。 以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史，但其发展历程可以给我们一定的启发，使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一般而言， BPR 就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从 零 开始重新设计，因此，原 有的结构与职能分工在 BPR 的过程中已没有意义。 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为 BPR 的技术手段和物质基础。 这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。 要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在 BPR 指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。 1. 从整体上把握工作流程的重新设计 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。 BPR则不同，它一切 从 零 开始，从企业整体来考虑流程的再设计。 因此，以 BPR 为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。 2. 确定首要的企业流程重构的项目 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR 的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公 司北美财会部就是一个例子。 它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。 实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开 BPR。 3. 分析和评价现行作业流程 分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个 比较 的基准。 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测 出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。 4. 选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 BPR 强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。 因此信息技术不仅是供应链 管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。 当前许多人都认为电子商务是 21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。 5. 设计和建立作业流程的原型系统 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。 经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。 企业 便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性 就难以保证。 四、供应链管理环境下企业业务流程重构的原则 1. 重构原则 ◇ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 ◇ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 ◇ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 ◇ 正确应用信息技术。 企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 ◇ 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。 2. 供应链企业组织系统重构模型 在供应链企业的组织系统的重构中采用动态模型，通 过工业工程、控制工程、系统模拟和业务重构等输入的集成，达到供应链的重构。 供应链的重构过程及方法模型如图 1110所示。 图 1110 供应链重构模型与。