it规划：it项目管理笔记(doc42)免费推荐！！-项目管理(编辑修改稿)

it规划：it项目管理笔记(doc42)免费推荐！！-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

致性和全员参与； 6. 每一个 WBS 项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围； 7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让 WBS 具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要； 范围审核和范围 变更控制 第五章 项目时间管理 学习目标 1. 理解好的项目时间管理的重要性 2. 解释制定项目进度计划的过程 3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制 4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度 5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性 6. 理解并应用关键路径分析 7. 介绍集中算端项目进度的技术 8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题 9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理 项目进度计划的重要性 进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。 项目时间管理中设计的主要过程包括： 1. 活动定义，从 WBS 中可以找到；（项目进度计划基础之一） 2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；（项目进度计划基础之二） 3. 活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；（项目进度计划基础之三） 4. 制定进度计划； 5. 进度计划控制； 进度计划来自何处。 活动定义 进度计划来自一些启动项目的基本文件。 项目章程是更详细的进度计划的起点。 根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范 围说明书、 WBS 和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。 活动定义通常导致项目团队制定更加详细的 WBS 和辅助解释。 该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。 随着项目团队成员对各种活动、 WBS的分解细化。 活动排序 活动排序设计审查详细 WBS 中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。 它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。 依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。 分为： 强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬 逻辑关系。 例如：必须编完代码，才能检验。  自由依赖关系：由团队自己定义。 也称软逻辑关系。 例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。  外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。 例如：新 OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。  在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图和关键路径分析。 项目网络图 箭线图法（ ADM）、双代号网络图法（ AOA）。 活动之间存在四种依赖关系： 完成－开始；从活动必须在到活动开始之前完成  开始－开始；从活动必须在到活动开 始的时候、或者在到活动开始之前开始。  完成－完成；从活动必须在到活动完成之前完成。  开始－完成；从活动必须在到活动完成之前开始。  活动历时估算 历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。 历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。 其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。 输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。 制定进度计划 甘特图是显示项目信息的最常工具； PERT 分析是评价项目进度风险的手段；关键 路径分析是制定和控制项目进度计划的工具。 甘特图 通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 其缺点是通常不反映依赖关系，当然在 Project中可以建立依赖并反映在甘特图上。 关键路径法（ CPM） 项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。 它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。 它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。 关键路径反映了项目完成的最短时间。 尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。 在绘制完成了 网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。 最长的就是关键路径。 关键路径不是项目中最重要活动的集合。 事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。 关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。 一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。 并且关键路径也可能发生变化。 计划评审技术（ PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。 PERT采用概率时间估算 ―― 根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法 ―― 代替了具体的 、离散的历时估算。 控制项目进度计划变更 使用软件进行时间管理 使用项目管理软件的注意事项 概念的重要 第六章 项目成本管理 学习目标 1. 理解良好项目成本管理的重要性 2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语 3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程 4. 解释成本估算的不同类型 5. 理解 IT项目的成本估算所包含的内容 6. 进行挣值分析的计算 7. 理解应用挣值分析的好处 8. 描述软件如何辅助项目成本管理 项目成本管理的重要性 项目成本管理的定 义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。 项目成本管理过程包括： 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。  成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；  成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。 输出是成本基准计划；  成本控制，包括控制项目预算的变化，成本 控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；  成本管理基本原理 利润：收入减去成本； 利润率：利润和收入的比值； 全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。 在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。 现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。 内部收益率（ IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。 有形成本或有形收益是能够容易以美元 衡量的那些价值。 无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。 直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。 间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。 沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。 储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。 应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。 管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。 资源计划 输入是 WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。 输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。 成本估算 成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。 量级估算（ ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。 精确度 25%75% 预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。 精确度 10%25% 最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。 精确度 5%10% 估算类型 何时做 为什么做 精确度如何 量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在 项目完成前 35年 为项目选择决策提供成本估算 25%75% 预算估算 早，项目完成前 1－ 2年 将资金拨入预算计划 10%25% 最终估算 项目后期，在项目完成前 1年 为采购提供详情，估算实际成本 5%10% 成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。 成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。 成本预算 成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以 WBS 为基础的。 因此，成本预算过程需要输入 WBS。 同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。 成本预算过程的主要目标是 为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。 成本控制 项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。 输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划； 输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训； 成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。 挣值分析 挣值分析综合了范围、时间和成本数据。 给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后 将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成。