bpm-连锁经营的物流配送及服务创新(编辑修改稿)

bpm-连锁经营的物流配送及服务创新(编辑修改稿)内容摘要：

规模，提供安全可 *、高效率的配送体系。 积极发展社会化的第三方物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各连锁企业的经营需要。 物流配送中心的建设 发展连锁企业要加快配送中心建设。 我国很多连锁企业发展到 30～ 40 家以后，是物流制约了它们的发展。 若是加快物 流配送的投资，无疑会使我国的连锁企业更趋于良性发展。 但是，现阶段我国的社会化物质基础不很发达，连锁企业中配送数量少，规模也小，而国外是大物流，配送中心面积大，辐射范围也很大。 比如：沃尔玛的一个配货中心要管 100 个店铺，辐射半径是 200公里，一个配送中心就 10 万平方米以上。 由此可见，加强配送中心的基础设施建设对连锁经营的重要性。 自建配送中心 此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。 配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有 20 个店 ，总面积达到 4000 平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有 10 个店，总面积达到 5000 平方米时，就有建立配送中心的必要。 考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。 一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。 一些大型连锁公司都拥有自己的配送中心。 如 Walmart 公司是全美商业排位第一的大型连锁公司，公司拥有 25 个大型配送中心， 万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑 面积就有10 万平方米，可同时接纳 168 辆集装箱卡车进行装卸作业。 在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。 欧洲、德国的物流配送设置是世界第一流的，但其物流成本的可观导致了大零售商纷纷把物流业务送给了第三方的专业性配送公司。 目前，在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心发货外， 61%是控制在第三方的专业性配送公司手里，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。 社会化的物流配送中心 一些大型超市公司投资建造的配送中心，能 够比较顺利地完成本系统的商品配送任务。 而一些中小型的超市公司在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业，各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加。