bpm-埃森哲的和光物流(编辑修改稿)

bpm-埃森哲的和光物流(编辑修改稿)内容摘要：

物流项目开始后的一个财年，和光的营销量从 12个亿增长到了 16亿多元，同时物流中心又负担起进口的功能，但是物流费用却降到了 1300多万，降低了一半以上。 程雪祥说，没有什么新招怪招，这是一个从无管理到有管理的过程，这就是管理的效益。 固化 信息系统只是和光咨询项目的一个部分，但是却被列为和光历 史上的里程碑事件之一，这足以说明信息系统对和光的影响。 毕竟，在整个咨询过程中，大部分项目的影响只有参与者与管理层能够切实地感觉到，唯独信息系统的实施真正地触动到了每一个和光人，改变了每个人的工作方式、思维方式。 吴力把上 ERP当作和光咨询项目的一个宝贵经验：“很多咨询公司做企业改造计划，说的时候企业觉得有道理，但是在咨询公司离开后，这些咨询成果就迅速衰减。 我们很坚决地把管理成果通过系统的方式固化和锁定下来。 在这个平台之上，再来创新优化。 ” 对分销企业而言，系统更是命脉。 据说吴力到台湾著名分销企业联强 国际去参观，对方非常热情，哪儿都让看，唯独到了信息系统部的门口，连门都没让进。 对于信息系统，吴力提出了两个要求：一是信息系统要选用比较先进而且相对小型灵活的；第二就是要能够分批上线。 对于第二个要求，彭军的体会就是要见效快。 根据这些条件，埃森哲为和光挑选了 BaaN公司的ERP软件。 在这之前，和光也曾尝试着自己开发一套 ERP系统。 但是系统开始准备上线的时候，埃森哲进来了。 和光信息总监马小平去跟吴力汇报，吴力说不要跟我讲了，你去和埃森哲讲。 埃森哲的顾问听后认为，这个系统没有站在企业资源整合的高度上，不 行。 于是，这套系统在演示结束后就宣布寿终正寝。 1998年 3月 22日，和光 —— 埃森哲总体项目实施计划顺利通过双方高层的审批，从而拉开了历时近两年的 BaaN ERP项目实施的帷幕。 为上这个系统，和光又掏了 20xx万元。 实施的第一步是培训、培训、再培训。 为了达到培训的效果，马小平特意选了一个周末，对包括吴力在内的公司 5个高层管理者进行培训。 5个人被关在屋里，从早上 8点半直到晚上，不许做任何与培训无关的事，连秘书都不准进。 培训之后紧接着就是背靠背的考试，通过者由马小平授予证书。 最后，每个老总都通过了考试 ，吴力是最后一个交卷的。 马小平对 5个老总说：“证书是我们自己做的，镜框是我们在自由市场 2毛钱一个买来的，但是它的价值和意义非常大。 我希望 ERP工程真正成为一把手工程。 你们仅仅重视还不够，必须要带头使用这个系统。 ” 上线是艰苦的，几十个模块的程序要在不中断经营的条件下运行，从而找出系统适合于整个集团经营运行规律的各项参数，其中的难度和繁琐以及由于一些不完善而造成的困难令人难以想象。 比如，最初系统里没有含税单价，一律是小数点后面四位，而业务代表申请的特价或代理价都是含税的整数，只好手工计算。 由于 BaaN系统要求一切商业活动都很规范，而国内的实际情况是，代理商在这方面还有一些不规范的习惯，因而与实际销售业务产生了一定的冲突。 而更多的困难还来自于和光一线的经营者对 ERP最初的不信任感。 对这些怀疑，马小平在 ERP系统上线之初只说了两句话：“两年以后再看 BaaN。 我是制造大麻的，早晚要把你们都麻倒。 ” 在整个实施过程中，项目组根据各分公司的特殊环境在系统上做了一些客户化的工作。 但是在系统整体上线一年多以后，信息部门已经开始追着分公司签集成规范了。 在信息部门的规划中，系统第一年是建设，第二年要优化，第三 年就要提升了。 和光一个项目组的成员写了一篇文章，根据 BaaN的发音，写了三个字 —— 绊、笨、棒。 这三个字可以算做和光人对 ERP系统看法的心路历程：绊就是系统上线的时候大家都不愿意上去，觉得特别绊脚，界面一点也不亲切，对工作整个是一种阻碍；笨是觉得系统笨，原来很熟悉的业务过程，也要敲那么多数据，做那么多处理才能过去；棒，今天大家认为已经是不能离开的了，工作的每一个环节都在系统上。 而且，销售人员也开始给系统提改进需求了。 有人开玩笑说：“以前是人怕系统，现在可是系统怕人了。 ” 在系统上线并开始 发挥作用后，很多企业都面临着一个同样的问题：如何保持住这支熟悉 ERP系统的队伍。 毕竟，熟悉 ERP系统是一个找工作的金字招牌。 吴力说，马小平营造小环境的能力很强。 当初跟随马小平到处实施ERP系统的人马竟然还都悉数在此，一个离开的人又吃了回头草，连当初从财务调来的人都不愿回去，这不能不说是一件奇迹。 为了把业务人员容纳在内，马小平煞费苦心地将他的信息部改名为资讯管理部，因为他相信“一个系统的成功决不是计算机人员能够独立达到的目标”。 现在，马小平说他的部门有两个和光最好的财务主管，他们可以在计算机上帮助分公司来管账 ，包括每个分公司的月结和整个和光集团的年结都由资讯管理部来完成。 咨询管理部员工在和光集团的平均工龄是 4年，这在整个集团都是领先的。 由于 ERP项目组的人没走一个，当初建立起来的资源没有丢，系统就有生命力。 和光的 ERP系统还在根据需求不断地改造。 据介绍，和光针对大宗货物自行开发的条码管理模块，已经实施得相当成功。 BaaN ERP系统与和光的经营现实有效结合后，构建出完整的和光数字神经体系，形成了企业资源系统（ ERP）、经理决策支持系统（ EIS）、办公自动化系统（ OA）三大日常运营信息流交 互体系。 ERP实时记录了完整的广域企业经营信息， EIS通过对 ERP所提供的运营数据加以分析， OA系统包括内外部沟通的邮件系统、展现公司最新动态和政策的内部网站系统、电话会议系统和传真系统等提高了员工的工作效率和工作质量。 马小平说：“系统工程上来以后，和光整个业务来了个大变革，这是和光今天真正的价值能力，敢做 BSP，想做 BSP，正是因为和光今天手里有这些东西。 ” 策略与组织 在财务综合组、预算组项目基本完成后，咨询就进入了策略和组织阶段。 这两个项目的咨询费用最高，在和光引起的争议也最大。 “有一天策略组把我们高管人员集中到一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后做了一个分析报告。 报告做完，大家觉得讲的挺好，是这么回事。 结果，埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。 我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢。 ”吴力这样描述当时的情况。 从当时和光的简报上，大概可以知道埃森哲给出的最终策略报告是什么内容：对和光所处 IT 业竞争环境和竞争对手的认识、 IT 业未来发展趋势、和光各块业务的分析等。 结论是：和光应该在 IT 业中发展。 这算得上策略吗。 不过，结合当时和光 的实际情况，这个结论并不是那么没有价值。 那时的和光像大多数企业一样走进了多元化经营的圈子，涉入房地产、系统集成、电子通信、铝合金厂甚至典当行，而且都经营得不错。 咨询顾问认为，和光资源分布的主业不清晰，核心能力不强。 后来，和光逐渐停掉了房地产、典当行，系统集成等业务不再做大的投入，过长的战线收缩了。 但是，联想等企业没有咨询公司的帮助，也退出了多元化经营。 假如埃森哲的策略咨询仅仅给了和光这个帮助，的确难以服人。 埃森哲也给出了未来和光做大卖场等的可行性分析，但基本是纸上谈兵，参考价值不大。 比较有价值的 是，在分析和光进入 PC生产领域的各项数字之后，埃森哲认为并不乐观，但因为和光人要。