913营销培训-商务谈判技巧(编辑修改稿)

913营销培训-商务谈判技巧(编辑修改稿)内容摘要：

沟通达成互利互惠的方案。 影 响 力 的 真 正 源 泉 谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。 虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。 例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所 造成的损失进行高额赔偿。 作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。 为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。 在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。 如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力呢。 当你坐在谈判桌的旁边时，你希望 你方拥有以下条件： 一份好的谈判协议最佳替代方案 (BATNA) 一份好的谈判协议最佳替代方案 (BATNA) 你方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。 如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。 对方没有好的谈判协议最佳替代方案 (BATNA) 对方没有好的谈判协议最佳替代方案 (BATNA) 如果对方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。 如果你知道对方的谈判协议最佳替代 方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。 你怎样才能知道呢。 这可是一个价值 $64,000 的问题 (是 1956 年的美元价值 )，因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案(BATNA)，而且还可能对此虚张声势。 然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。 在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解许多情况： 在本行业内查找有关材料； 查询可能与谈判有关的商业出版物； 查看企业年报 (或公开的文件 )； 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题； 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。 信息 信息 知道对方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。 但是，其它方面的信息是同样重要的。 例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益 (最好是以对你方来说较低的代价 )。 对谈判的远大期望 (但是不要不着边际 ) 对谈判的远大期望 (但是不要不着边 际 ) 期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。 当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。 良好的关系 良好的关系 令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。 与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。 许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。 纵向和横向的联系。 当你 将一次谈判 (明确或含蓄地 )与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。 准备、分析和意识。 不管你方的谈判协议最佳替代方案 (BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。 权 威 —— 对 方 的 和 你 方 的 经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。 如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品 —— 即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。 换 句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。 与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点： 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者； 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中； 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆； 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。 实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。 有时候，这还是有好处的。 因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于 创意的方案。 如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺 (如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。 除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈 判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。 因此，要尽量确认： 对方何人将坐到谈判桌旁。 他或她的职位和职责如何。 他或她在这家公司工作的时间长度。 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散。 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反。 (我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。 如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。 ) 如果 你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。 一个得体的方法是说明你方将增加一位同事 (他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量 )来参加谈判，并且要求对方也这样做。 至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。 例如： 你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易。 如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办。 公司决策委员会认为什么是更好的条款。 你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易 (你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易 )。 公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准。 你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限。 如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息。 如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不会在无意中越权。 因此，在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。 需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创造性。 多 阶 段 交 易 多阶段交易，或对 未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。 在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己： 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的 (大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己 )。 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。 多 方 谈 判 商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。 这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。 联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们 所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。 通常，。