908crm方案-集团crm项目初步规划(编辑修改稿)

908crm方案-集团crm项目初步规划(编辑修改稿)内容摘要：

建立； （ 4） IT 系统实现业务工作组 主要职责 ：参与各项业务模式和流程分析及设计；参与业务模式优化与流程重组论证；从技术和系统角度对各项业务的 CRM 系统的功能目标设计进行论证；对各项业务实现的技术方案进行论证并提供技术支持；根据应用开发需要进行应用程序的开发规划和质量要求设计；负责建立 CRM 项目的各种技术文档资料； （ 5）培训推广工作组： 主要职责 ：参与各项业务模式和流程分析及设计 ；参与业务模式优化与流程重组论证；并根据各分项业务模块的业务规划与系统设计，组织培训和交流；根据业务推进情况牵头组织对与项目有关的各类人员和客户进行培训和辅导；牵头并负责策划对整个项目的内外部宣传推广工作； 一个 CRM 项目的实施会涉及到企业、软件供应商，有时还有咨询机构。 企业的员工往往与供应商的专员对许多问题的看法不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此进行深层次的协调和沟通。 而作为项目团队的“主力” —— 项目经理，可谓“任重而道远”。 CRM 项目经理的能力要求既包括个性因素、管理技能和技术技能。 ① 个 性因素。 素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。 CRM 项目实施过程本身就是一个项目理解、互相学习的过程。 这就首先需要 CRM 项目经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。 在个性因素中，还有很重要的问题是，CRM 项目经理要能够转变观念，积极灵活的应变项目实施过程中所遇到的新问题。 ② 管理技能。 管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到CRM 项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。 只有对企业总体战略和 CRM 项目有清楚的洞察力， CRM 项目经容乐观 ，因此对 CRM项目经理的管理技能提出了更大的挑战。 理才能制定出明确的目标和合理的计划。 由于以往 CRM 项目的成功率不 ③ 技术技能。 由于 CRM 是新兴的管理思想和管理方法，可以借鉴的成功因素不是很多。 因此，在领导项目团队推进项目的过程中， CRM项目经理除了要根据自身的 CRM技术技能做出判断外，更需要经常共同讨论，互相学习，来共同解决从未遇见过的问题。 2 xx 集团 CRM 项目实施前的评估 CRM 具体实施前需要评估公司现有的基础，看看 CRM 项目的实施是否准备充分。 （ 1） CRM 资金是否已经到位。 如果企业仅 是把 CRM 停留在一种构想上，那么即使做出一个近乎完美的 CRM 项目的整体规划，也毫无意义。 因此，我们首先要确保不同实施阶段资金都能到位。 （ 2） 是否确定了企业的 CRM 战略目标和战略实施计划。 该问题主要用来检验企业对 CRM 是否具有一个总体的长远规划，用它来作为 CRM 实施的方向，具体的 CRM 项目要与企业的 CRM 战略相一致。 而只有确立了 CRM 战略实施计划，才能确保不同阶段的CRM 项目的衔接性。 （ 3） 项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”。 项目经理的工作角色体现在定义并确认 CRM需求、管理项目的执行，并协助定义成功的标准。 (4) 项目团队是否已经定义好企业的 CRM 需求。 CRM 需求分析对于 CRM以后的实施工作、以及所实现的功能至关重要。 需求分析需要项目团队和企业领导层、企业最终 CRM 用户来共同完成。 在这里经常出现一个误区：让软件供应商一方来定义企业对 CRM 的业务需求。 因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了解自己。 (5) 是否已经建立了成功的标准。 企业将怎样知道 CRM 项目是否获得成功。 这一点往往容易被忽略，其实它很重要，它是我们的对系统的评价依据。 （ 6）企业所有部门对“客户”有一个共同的定义吗。 在 CRM 项目实施 之前，应该对“客户”和其他一些关键术语有 一个统一的定义，不能再出现不同部门（例如营销部门和呼叫中心）对“客户”有不同的定义。 这样我们才可能最终实现统一的客户信息管理。 （ 7） 当前的工作站开发环境是否支持 CRM 产品的客户化。 对 CRM 进行客户化需要一定类型的工作站配置环境。 在进行二次开发需要考虑所使用的开发工具的类型。 （ 8） 企业是否已经确定哪些应用软件或系统，必须与 CRM 产品进行集成。 在 CRM 选型时，我们应预先弄清楚其他企业系统对 CRM 应用系统的影响，以及数据如何在公司各个系统间有效地传递。 因此企 业所选择的 CRM 软件系统应当确保与企业其他系统间的集成性。 3 CRM 项目开发的规则 1 渐进开发。 即公司不断的补充新的 CRM 功能。 这不仅是由于大多数 CRM 项目的内部复杂性引起，还由于全面部署时所遇到的文化问题（很少有组织能够一次性吸收全面的功能和流程变化）造成。 渐进式开发 CRM，可以逐步加深企业管理层对项目持久价值的理解。 2 需求导向的开发。 也就是创建和客户化 CRM 功能的开发者，不仅对必要的功能有一定的理解，而且还对企业业务需求导向的 CRM有一定的理解。 面向需求的开发可以确保用户获得他们所期 望的信息。 3 用户的持续参与。 许多 CRM 团队陷入这样一种误区：在 CRM开发的开始时刻和结束时刻让企业用户参与， 而很少在开发的中期 （经常更为关键）让他们参与进来。 而这最终不利于充分满足用户的需求，用户应当需要持续参与到 CRM项目中去。 这也就意味着项目实施前、中、后， CRM 项目团队、项目经理和企业用户之间需要定期交流。 4 严格执行项目开发流程。 企业不仅需要一些最好的、适时的 CRM实施条件，例如项目小组获得了全面的企业需求，并拥有一个资深的项目经理；而且企业的 CRM 开发也必须围绕一个结构化的开发流程来规划和 实施。 这样可以让程序员较少地关注实施流程，而更多地去关注有价值的 CRM 功能的实现。 四 CRM 项目实施流程 A. 分析与规范。 确定综合性的需求分析，确定系统规范。 项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。 另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为 内部系统专家。 除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。 C 系统配置与定制。 重新配置和定制 CRM 软件系统，以适应企业的具体商业需求。 伴随必要的技术培训，使员工能 尽量自己解决技术问题。 同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。 、兼容测试和系统重复运行。 企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。 数据转换这一关键任务也属于这一阶段。 供应商的实施专家和企业的 IT 人员之间将进行大量的沟通。 此阶段包括大量的培训。 “培训者”应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。 为了让这一方法有效，“培训者”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。 主导系统应该 是一个可重复运行的系统完美原型。 开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。 这些质量保证测试应作成文档，提供给的项目工作组管理员。 准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。 本阶段还包括对所有用户的正规培训。 确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。 用户必须认识到使用新系统的即时和明显的好处，否则你有可能面临诸多反对。 培训必须以计划阶段确定的需要为基础。 一个执行良好的培训计划决定着成败。 应配备全职的内部系统管理员。 为积累专业技能，系统管理员应从 计划阶段就开始接触 CRM 系统。 因为 CRM 软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。 五 CRM 项目中的培训工作 市场 /销售 /客户服务管理培训 该步骤是让他们加深对系统的认识和新业务模式的理解，必要时，可以通过实施参与积极性与收入挂钩的方式或其他激励措施来增强有关操作人员对投入使用 CRM 软件工具的积极性。 使用操作培训 培训相关操作者的操作技能，主要包括以下几种培训 1 系统维护培训 ：确保至少一名 xx 集团的工程师 能够独 立对系统进行配置和维护，并能对使用过程中出现的简单问题进行排解和处理。 同时应该有数据备份，安全等方面的技能培训。 2 企业内部培训教师培训 ：确保至少一名 xx 集团的有关人员能熟练掌握系统的全部日常操作，并能为日后 xx 集团新进员工进行使用培训，以保证在人员流动的情况下系统实施的延续性。 3 管理者操作培训 ：教会管理者如何利用统计分析工具进行 信息的统计，分析，员工业绩考核以及决策支持，并让管理者理解系统统计分析 /决策支持功能对真实数据依赖的程度。 4 日常操作培训 ：对于一线的业务人员，提供日常数据录入维护的培训。 确保能正常操作并能准确进行数据的维护。 5 问题提交规范培训 ：确保每个操作者在操作过程中能够对发现的系统问题，故障，使用习惯 /理解的困难按照指定规范进行细致和准确的描述，以便相关技术人员进行改造和处理。 五 成功实施 CRM项目的因素分析 客户关系管理作为管理变革的一种，成功、失败的案例都有很多。 而且，客户关系管理项目是从 经营理念、客户战略 、 组织架构 、 企业流程 、 信息化规划 、管理控制 等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。 如何控制 CRM 项目的 风险，提高 CRM 项目的成功率是 公司应该研究的重点。 1. 项目目标要集中，范围不可过大 —— 事先建立可量度、可预期的企业商业目标。 企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的 预期短期、中期的商业效益。 切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从 CRM 厂商一味的承诺，毕竟 CRM 不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。 尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败 主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。 2. 业务及管理是根本， IT 是手段 —— 协调好业务和 IT 技术的运作关系。 尽管客户关系管理方案是以 IT 技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。 客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。 信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。 通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。 有些企业由于没有协调好二者之间的 关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。 3. 项目成功的保障 —— 取得企业决策及管理层 尤其一把手的 的鼎立支持。 由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。 所谓支持，不仅仅是口头支持，更 要在组织上、资源上、思想上全方位地支持。 充分信任顾问，亲自参与项目，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，并愿意承担相关的责任，而不是被动地观望、指示或指责。 切忌把责任全部推给咨询公司或下级。 4. 项目成功的乘数 —— 行业领域应用的深入研究。 CRM 最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。 国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。 如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内 CRM 厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。