547营销管理-白酒分销渠道突围系列(编辑修改稿)

547营销管理-白酒分销渠道突围系列(编辑修改稿)内容摘要：

它不仅仅包括了每一个销售年度渠道给企业创造的预期资产，它还带来未来更多的无形资产。 如果企业运作分销渠道的策略得当，渠道将成为产品的利润孵化器。 娃哈哈的分销渠道就给企业带来巨大的收益。 我们分析娃哈哈的产品策略，会很惊讶地发现：他们基本上不做概念产品，基 本上不在产品创新上下工夫 —— 而是市场上什么好销卖什么。 对于一个食品饮料行业的巨人来说，这样的战略有优势吗。 和众多的国际食品饮料巨头相比，娃哈哈一没有象可口可乐那样的核心产品，二没有康师傅、统一那样的产品开发和创新能力，三也缺乏十分系统，十分规范的营销体系和管理机制，为什么它能够从“果奶”起家，做到什么好卖就做什么，年销售额达到 80 个亿。 除了娃哈哈在经营管理战略上深谙中国农村市场，中国的国情以外，更重要的是，他们建立了一个相对封闭的分销渠道系统。 这个系统给娃哈哈带来了巨大的成功 —— 这就是为什么娃哈哈的产品跟随 策略屡屡成功的原因所在。 从“非常可乐”、“纯净水”、“红茶”、“绿茶”到童装，分销渠道给娃哈哈带来的收益是惊人的。 第六，分销渠道是构建企业生态环境的基础，是企业经营价值链的核心。 企业的生态环境是由企业的上游供应商、企业、分销渠道成员以及消费者组成，生态链条上的各个环节互相作用，又互惠互利，共存共荣。 在这个系统中，分销渠道的作用十分巨大，它从时间和空间上改变企业的运营机制。 高效的分销渠道支撑起供应商、企业、产品、消费者之间的快速循环，在快速循环中让企业得到快速发展。 倘若分销渠道过于庞大臃肿，反 映迟缓，那么企业的生态环境将受到破坏 —— 轻则产生经营危机，重则导致企业系统的崩溃。 为什么保健品巨人“三株”在短时间内崛起又在很短暂的瞬间倒下。 分销渠道对于“三株”的兴衰起主导作用。 正所谓“成也渠道，败也渠道”。 试想，在幅员辽阔的中国广大农村市场建立起军事化管理结构的层层分销组织，给销售带来的收益是怎样的惊人。 而正是分销渠道的庞大、无序和缺乏系统的管理和维护，导致“三株”在出现区域市场危机的时候全面引爆渠道危机。 渠道给“三株”带来了毁灭性的打击 —— 一直到现在，“三株”还在尝试翻身，但却是怎样的艰难。 分销渠道的沟通价值、效率价值，成本价值，规避市场风险的价值，给企业带来的无形资产价值对于企业来说是十分重要的，分销渠道运作得当，企业的收益可就大了。 分销渠道突围系列（五）－－角色 在戏曲中，角色的定位是很鲜明的。 红脸的是忠臣，白脸的是奸臣，花脸的是小丑 —— 一目了然，一清二楚。 如果把分销渠道当作一个大舞台，那么分销渠道中的企业、总经销、分销商、批发商、零售商和消费者扮演怎样的角色呢。 从传统的观念以及营销理论的框架上分析，分销渠道的各个成员所扮演的角色好象十分简单。 企业是生产者，总经销是贩卖者 ，分销商、批发商是二道贩子，消费者是“买单”的。 分销渠道突围系 列 — 何足奇 第 9 页 共 25 页 但是，随着市场的发展，竞争的激烈和流通的多元化局面的出现，简单地界定分销渠道成员的角色已经过时了，已经不能满足竞争和创新的需求。 在 新的市场环境中，分销渠道的成员在销售职能上出现了模糊交叉的现象。 例如，很多原来做批发起家的分销成员开始建立自己的终端队伍，开始了进入终端的尝试；而很多在终端做得十分优秀的分销渠道成员尝试着进入批发环节；还有更大胆的做法 —— 一些有资金实力，有网络能力的经销商干脆将原有的合作厂家、企业变成自己的生产车间，开始了品牌定制（又称 OEM）。 角色的模糊导致了分销渠道的局面更加扑朔迷离。 于是，胆子大的分销渠道成员就狠心“赌一把”；胆子小的分销渠道成员就更加迷惑了。 企业在这种局面中也渐渐地迷失了方向。 在白酒行业中这种现象十分普遍。 例如： —— 有的白酒企业企业干脆自己进入市场，既当教练，又当球员，自己干，总省得惹麻烦吧。 很多地方的小酒厂就是这样，在分销过程中碰得头破血流后，就集中所有火力，自己去操作市场。 如酒乡邛崃的“巴口香”“锦官城”等白酒品牌就是这样操作的。 —— 有的企业迷失了方向，以为终端的竞争是那样的火暴，就把终端作为企业的 最核心战略。 当企业被终端分销拖进灭亡的泥潭时，企业才发现自己掉进一个致命的陷阱。 白酒行业的终端费用上涨，分销渠道费用倍增就是由于企业在市场上迷失了战略方向造成的。 —— 有的企业由于缺乏应变能力，干脆就把企业变成一个公用车间，为各种各样的分销渠道成员生产五花八门的产品，失去了自己掌握市场的主动权。 20xx 年开始，在成都周边县市掀起一轮 OEM的大潮 —— 众多的酿酒厂由于没有能力经营品牌，便转向为经销商加工产品，于是爆发了白酒行业的 OEM大潮：大量没有经营管理能力，没有品牌规划能力的分销渠道成员涌进白酒行业。 OEM 的始作俑者当数“五粮液”，而后在四川各地演变成一个运动 —— 白酒原酒生产企业好象找到了出路。 连“泸州老窖”都将 OEM当作今年的战略重点，可以想象，有多少白酒名企成为分销渠道商的加工车间。 我们知道，分销渠道是由一系列相对独立的环节联结而成的链条，不同环节的渠道成员在不同的时期扮演着不同的角色，时间、地点、实力、势力和环境的改变都将导致角色的变换。 分销渠道成员的角色是相对的，是一个变量。 相对和变量是为了让分销渠道的各个环节联结得更加紧密，以保证分销渠道的高效与顺畅。 认清分销渠道成员的角色定位，我们首 先必须从“上帝”入手。 首先，消费者在分销渠道中是什么角色。 消费者是分销渠道的重要组成部分，是分销的终点，但却是品牌忠诚的起点； 消费者是分销渠道的裁判，是产品是否畅销的裁决人，他具有完全的权威和发言的分量； 消费者是分销渠道的维护者，他保证了分销系统的运行和健康进步； 消费者是分销渠道的受益者，他分享产品的利益，虽然他付出了金钱，但是他的消费欲望得到满足； 消费者是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反应了分销渠道的成败兴衰； 消费者是分销渠道中 最强的谈判者，是真正的“上帝”； 第二，批发商在分销渠道中是什么角色。 新业态的发展迫使早期在分销渠道中占有重要地位的批发商的市场地位受到挑战。 挑战来自大制造商、大零售商和企业的密集分销或者直销。 那么在渠道越来越短，速度越来越快的今天，批发商的角色是怎样的呢。 弥补企业在城乡结合部市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心； 掌控的网络资源以及区域市场的社会资源成为大制造商的辅助分销力量； 实现的是整买整卖的大型贩卖者功能； 成为各类型企业的外部仓库，承担 区域市场一定范围内的仓储职能； 分销渠道突围系 列 — 何足奇 第 10 页 共 25 页 成为区域市场（特别是农村城镇市场）的信息提供者； 逐步成为区域市场的分销商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设； 第三，零售商在分销渠道中是什么角色。 绝大多数的商品是在零售环节被消费者买去的。 如果你无法在你们产品销售范围内的零售点看到商品，让消费者买得到，买得方便，愿意再次购买，那么，分销渠道的建设就是失败的。 由此可见，零售商在分销渠道中的角色是如何的重要。 零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机会； 零售商是吸引消费者的“磁铁”； 零售商是最直接、最有效的商品信息源； 零售商是企业最好的传播媒介； 零售商是企业网络的神经末梢； 第四，代理商，总经销在分销渠道中是什么角色。 代理商、总经销商虽然在概念和分销渠道管理模式中有很大差异，但是对于分销渠道的整体来说，他们的角色定位是相同的。 他们在成为企业在区域市场的货物、信息、资金中转中心的同时，他们还是： 企业的区域市场指挥中心和控制中心，是分销渠道的桥头堡； 代理商、总经销商是企业的风险分担者； 代理商、总经销商的选择是建立分销渠道的关键。 不论是代理，还是经销，渠道模式的选择决定了渠道的效率和网络的深度。 一般说来，代理制模式比较容易执行企业的营销战略，比较容易迅速地占领市场，建立庞大的分销网络；经销模式在拓展市场的前期比较痛苦，也容易在执行营销战略的时候出现分歧，但是一旦合作稳定，经销模式对于企业的资金、网络和管理都有莫大的帮助。 第五，企业在分销渠道中是什么角色。 企业是分销渠道的决策者，建设者，维护者，但是企业并不能以自己的意志来左右分销渠道。 从某种意义上说，渠道在建设的初期是 按照企业的意志来运作的，因为： 企业是分销渠道中产品的提供者，产品的服务者； 企业是分销渠道中游戏规则的制订者； 企业是分销渠道中舵手，执行分销渠道管理和监控的职能； 企业是分销渠道中的培训师，他协助分销成员更加合理、科学地执行营销战略； 在分销渠道中，企业和渠道的各个成员总是不断地争夺渠道的主动权，控制权。 大多数企业都希望能够成为自己建设起来的分销渠道的主宰者，希望能够控制渠道，使渠道按照自己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随 心所欲。 例如几年前济南十大商场联合拒销“长虹”就是一个鲜明的例证。 也正是如此，“长虹”才狠下苦功，投入巨资来建设属于自己的分销渠道网络。 值得注意的新现象是分销渠道成员和企业的战略联盟模式。 今年，家电大鳄“国美”“苏宁”向海尔、乐华发出大量的定制定单，以大量的定单来降低家电成本，创造了分销渠道和企业合作的新模式，这是一个国际化的趋势。 总之，在分销渠道中，各个成员扮演着各自重要的角色，同时，他们又互相作用，互相牵制，共同发展。 企业在分销渠道中作用不可低估，但也不能过高地评价企业在分销渠道中的效用。 分销渠道突围系列（六）－－修炼 积跬步，不成千里。 分销渠道的突围需要企业修炼各种各样的功夫，明确分销渠道设计建设的指导思想、制约因素，网络布局目标以及网络运作的流程，然后在分析、决策、控制等方分销渠道突围系 列 — 何足奇 第 11 页 共 25 页 面进行修炼，以加强企业的分销渠道管理能力。 修炼是每一个成功企业的必经之路。 国内的企业在发展中修炼分销渠道的功力，如 IT业的联想，家电业的 TCL、长虹和美的，无不在发展到一定的规模之后重新思考分销渠道的建设问题；国际巨头在中国的分销历程也存在着适应性的修炼问题 —— 如可口可乐、宝洁的分销渠道建设和调整。 修炼是大 、小企业共同的功课。 那么，如何进行系统的修炼，以完成企业的分销突围。 一、修炼分销渠道建设、管理基本功。 分销渠道分析。 分销渠道分析是针对分销渠道的各种角色定位，影响分销渠道的各种可控因素与非可控因素进行细致分析，以便及时、准确地把握分销渠道建设、管理的各种优势、劣势、机会和威胁，做到“知己知彼，百战不殆”。 在这个修炼单元中，企业必须正确地看待市场机会 —— 市场机会是经常存在的，但也是一种公用资源。 你的企业可以发现这个机会，别人的企业同样也可以发现这一机会，可以利用这一机会。 对待市场机会的主要方 式是依据企业的资源，能否迅速地将市场机会转化为企业独占的资源。 企业资源分析。 企业的分销渠道建设和管理不是纸上谈兵，而必须依照企业的资金、规模、管理能力和可借助的市场资源进行分析。 分销渠道的建设是为了给企业创造利润通路，创造长期维系的客情网络，如果企业的资源不能够驾驭分销渠道，甚至受分销渠道之累，分销渠道将成为企业巨大的负担。 当年“脑黄金”“秦池”的失败都属于此列。 分销渠道建设管理目标分析。 分销渠道的建设管理目标以什么为参照、为依据呢。 在目前的市场环境中，企业往往以竞争对手的分销渠道体系为 目标来进行设计、管理 —— 吸取竞争对手分销渠道建设维护的优点，改造竞争对手分销渠道的缺点，这是分销渠道设计、建设和管理的基础。 同时，在分析竞争对手的基础上，分销渠道建设、管理的目标还体现在： 分销顺畅目标； 分销流量最大化目标； 分销便利化目标； 分销开放化目标； 提高市场占有率目标； 扩大品牌知名度目标； 分销成本最低化目标； 覆盖面最广和密度最大的目标； 挤占竞争对手的目标； 控制渠道的目标； 分 销成员的选择与评定。 分销渠道成员虽然角色不同而分工不同，但是在分销渠道的实际运行中，渠道成员的关系也有所分别。 同样角色的分销成员会由于实力的不同而产生分销能力的差异。 在分销渠道管理建设中，企业对于核心的分销渠道领袖和分销渠道的跟随者、扶持对象以及机会主义者的策略是不同的。 下面我们列举分销渠道成员的各种类型： 分销渠道领袖。 分销渠道的主宰，例如象家电业的“苏宁”“国美”，零售业的“家乐福”“沃尔玛”“麦德龙”。 作为分销渠道的主宰者，他们的分销速度和分销规模是一般的分销渠道成员做不具备的，他们的能力强 过企业，因此对于分销领袖，企业必须制订系统的合作计划，有步骤、有准备地和他们发生关系。 分销渠道跟随者。 分销渠道的跟随者分布在广大的区域市场，是大部分企业建立分销渠道的核心成员 —— 他们既是渠道的有机组成部分，又是分销渠道的最大受益者。 他们能够完成分销的各项任务，但是不希望分销渠道变革，在分销变革的时候，。