528crm-新时代crm精要(编辑修改稿)

528crm-新时代crm精要(编辑修改稿)内容摘要：

ERP 建设和管理改造，很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化和自动化。 但有些方面的管理活动，是 ERP 所涉及到但功能薄弱的地方，如销售队伍、销售机会的管理，如何组织和评价市场活动，如何处理客户服务请求，等等。 也就是说，在以产品和质量为中心的时代，销售、营销和服务领域的流程优化和信息化没得到重视，或没有提到议事日程上来。 在这些领域，应用了各种各样的部门级的系统，如联系人管理、销售自动化、数据挖掘工具、热线电话等。 这种部门级的系统，使 得企业很难对客户有全面的认识，也难以在统一信息的基础上面对客户。 在当今的竞争态势下，客户的重要性日益凸现，企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。 由此， CRM 获得了越来越多的咨询公司、媒体、软件公司的重视。 一方面，通过自己开发或收购的方式，几乎所有的 ERP 厂商都推出了与自己的 ERP 产品集成的 CRM 软件。 另一方面，销售自动化、商业智能、服务管理系统、通讯等方面的软硬件厂商纷纷引入 CRM 的概念，推出自己的 CRM 系统。 很多 CRM厂商都提供与 ERP 进 行集成的工具和方法。 当前，很多的 CRM 软件在国内卖的不好。 归纳原因，当前的 CRM 软件没有包含 ERP 的部分功能，或者没有很好地与 ERP 软件进行集成。 这可以从两个方面找原因。 首先， CRM 本质是一种全新的商业战略，而不是单一的 IT 解决方案，它要求全方位地看待客户，不仅向客户提供个性化的产品，而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销、物流模式，以期方便客户，提高客户满意度。 这意味着，没有一个全面集成、信息充分共享、对企业所有与客户相关的活动进行管理的一体化系统， CRM 的思想不可能拥有战略地位，从而注定是落实 不了的。 其次，就 CRM 在国内的应用来讲，一定要提供对事务处理的支撑能力。 只有为企业业务处理带来效率的提高、人工的节省、劳动强度的降低、信息的充分共享，这样的 CRM 系统才能获得企业的认可。 从这一点上来分析，可以明白，什么会是 CRM 在中国的特定行业的突破点。 那就是， CRM 在中国的突破是与行业、与行业业务的处理密切相关的。 如在网上零售行业，突破点可能是销售自动化、市场自动化，而在家电行业，服务自动化（任务派发、备件管理、费用管理等）则显得尤其急迫。 某些 CRM 软件，由于缺乏对企业的业务处理层次的功能的满足，其应用 便会有相当的局限性。 由于进行事务的处理涉及到人、财、物的管理，这是单纯的传统意义上的 CRM 所不能胜任的。 只有在 DRP、 ERP、呼叫中心等的协作下，才能完成事务的处理。 而就 ERP 本身的发展来讲，也将面临着自身的变革。 ERP有一个前提，那就是我们可以用最佳企业实践来作为标杆，定义企业内上下的业务流程，然后把它应用到整个企业当中来，以期获得理想的准确性、速度和效率。 在企业的流程是稳定的、客户和业务伙伴是可以预测的情况下， ERP 的思路是可行的。 但是，在当今和未来的环境下，竞争的态势是不稳定和难以预测的，我们很难预 测我们的业务伙伴明天会怎样，我们越来越不知道我们的客户从哪里来，他们是谁，他们需要什么，甚至对他们一无所知。 这意味着，在不久的将来， ERP 的思路将内在地同企业的运作不合拍。 ERP 的出路在于充分地利用人性化的新技术，突破对企业内部的管理，致力于提高企业同合作伙伴和客户进行灵活协作的能力。 从以上的分析，我们可以看出， ERP 软件同 CRM软件将必然地继续相互渗透。 由于当前 CRM 软件的千姿百态，企业很难找到满足自身需要的产品，所以，在进行 CRM 系统应用的时候，合理界定 CRM 系统的功能范围、角色定位，审慎地界定 CRM 系统同其它系统的集成关系，对企业至关重要。 因此，在中立的咨询、研究机构的帮助下，结合现实，进行务实的信息化规划工作，非常有必要。 CRM 应用必知之七： CRM 与 DRP by AMT 孟凡强 在进行 CRM 系统选型的时候，很多企业会对当前的 CRM 软件中的销售管理功能产生误解，提出通过 CRM 系统搜集市场信息、销售信息（日销售量）、库存信息的要求。 这是大部分 CRM 系统所难以胜任的，但却是 DRP 系统的核心功能。 这提出了一个问题，那就是 CRM 与 DRP 的关系。 总起来讲， CRM 与 DRP的容易让人误解的地方在于 销售管理。 虽然二者的供应商都声称它们具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。 DRP（ Distribution Resource Planning，分销资源计划）系统的作用在于，实现对企业分销渠道的管理，如总部、销售分子公司、经销商、代理商或连锁店等，管理对象主要是订单、库存、财务往来等方面。 它解决的主要问题是： 1. 充分地利用信息技术特别是 Inter，提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息传递速度、效率和准确性。 2. 及时掌握分销链上的库存信息， 减少库存积压和浪费，减少安全库存，减少运输费用。 在避免缺货的同时，避免货物在需求链上压的过深、过多。 3. 及时传递订单和销售量信息，掌握客户需求，对要货计划和资源分配计划进行管理，实现订单和客户需求对生产的驱动，而不是生产带动销售。 4. 严格控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收帐款的控制。 与 DRP 不同，对大部分 CRM 软件来讲，销售管理功能主要是给销售员用的，而不是给销售订单处理人员和财务人员使用。 应用 CRM 销售管理的目的是提高销售人员的工作效率和知识共享程度 ，来提高客户满意度。 它所提供的销售管理功能有： 1. 销售员、销售队伍、销售佣金的管理。 2. 客户信息、联系人信息、销售机会（项目）、竞争对手信息的管理。 3. 记录同客户联系的过程。 与此相关的文档的管理。 4. 个人和团队日历安排。 了解了二者的区别，我们可以分析一下 DRP 和 CRM 的发展趋势，以及企业如何审慎地应用这些系统。 对于跨地区经营的产品公司来讲，对 DRP 软件所具有的订单、库存、财务管理功能有着天然的需求。 上了这样的系统，企 业就可以实时了解各级库存，对订单进行快速处理，对应收帐款、信用额度进行管理。 不但提高了销售管理的效果，而且大大减少了传真、邮件等，降低了工作强度。 而 CRM 系统不能满足这些需求。 这也许可以部分地解释，为什么很多的企业对 CRM 的销售管理提不起兴趣。 因此，为了使更多的用户选择自己的软件和服务， CRM 软件商应该在自身的销售管理中加入 DRP的部分功能，或者把 CRM 软件同 DRP软件进行很好的集成。 这是中国企业的现状和需求决定的。 有鉴于当前的 CRM 和 DRP软件的功能定位，对于那些想进行销售管理信息化工作的企业来讲， 如果想在上销售自动化系统的同时，实现对库存、销量和财务的管理，只有两条路可走。 一是采用大型的管理软件（如 Oracle 电子商务套件）的部分模块，另一条路是采用不同品牌的 CRM 和 DRP 软件，然后进行大量的系统集成工作。 CRM 与内容管理 摘自 AMT《 CRM 行动手册：策略、技术和实现》一书 CRM 与 PRM 摘自 AMT《 CRM 行动手册：策略、技术和实现》一书 PRM 是合作伙伴关系管理（ Partner Relationship Management）的缩写。 CRM 的作用在于，帮助企业使得所有的接触点的价值最大化。 而合作伙伴就是一个接触点。 CRM 与 PRM的区别所在， 有些类似于直接销售和间接销售。 它们都是销售，目的都是尽可能地卖掉尽可能多的东西，但采用的方法不同。 CRM 发展过程中的一些问题思考 CRM 在中国的发展已经取得了很大的进步，已经有越来越多的企业意识到 CRM 的重要性，并且也有部分企业实施了 CRM。 那么在 CRM 发展的过程中，还存在哪些不足呢。 在此，我们将从软件本身、项目实施和应用范围来简单谈谈 CRM 发展过程中出现的一些问题。 第一部分： CRM 软件本身 1. 中国特有的国情、厂情让国外的 CRM 厂商 “不服水土 ”。 2. 中国具有自主知识产权的分析型 CRM 软件的开发能力不强，比如数据挖掘，国内几乎没有几家厂商能够将数据挖掘的功能融 入软件中。 如果软件缺乏数据分析能力， CRM 的许多功能将难以实现。 比如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向。 我们可以把 CRM 分为：运营型CRM、分析型 CRM 和协作型 CRM。 运营型 CRM，也著称为 “前台 ”CRM，它与客户直接发生接触。 运营型 CRM 可以确保企业与客户的交互，并使其合理化，但这不一定意味着是最优化服务。 分析型 CRM，也著称为 “后台 ”CRM。 用来分析发生在前台的客户活动。 分析型 CRM 需要各种新技术（数据仓库、数据挖掘、 OLAP 和决策支持技术）和新的业务流程（ “以客户为中心 ”的业务流程）的支撑，可以把 大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合，将完整的和可靠的数据转化为有用的，可靠的信息，在将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。 而协作性 CRM则是为了实现多种客户交流渠道的集成，并协同工作，来保证银行和客户都能得到完整、准确和统一的信息。 而目前中国的 CRM 软件主要还是停留在运营型 CRM的阶段，只是具有少量的分析型和协作型 CRM 的功能。 3. 中国的 CRM 软件厂商难以为中低端客户提供实用的、便于理解和操作的 CRM 软件。 CRM总是让人感觉是一种不容易接近的高深技术。 其实 CRM 所体现的思想 非常简单，企业需要对客户进行系统化管理，在一定的成本预算下，企业希望能够细分客户、区别对待客户，以提高高价值客户的保留率，提高它们的利润贡献率。 其目标主要表现在：交叉销售（向现有客户销售更多的产品 /服务）、追加销售（向已拥有公司产品的客户销售更高价值的产品 /服务）、客户获取、客户保留、客户再生和客户体验（无论好坏，都会在客户心中留下最深刻的印象）。 第二部分： CRM 实施前 1. 无论是 CRM 应用系统，还是 CRM 所体现的管理思想，都是用来为企业管理服务的，它永远代替不了 “人类关系 ”。 因此 CRM 很难解决企业中的 所有离不开客户的营销、销售和服务问题。 2. 实施 CRM 之前没有考虑全面。 许多公司急于实施 CRM 项目，却忽视了一些明显的业务局限性。 在实施 CRM 项目之前，你需要很好地估计实现目标可能碰到的问题、项目需要的时间、预算以及可能碰到的风险。 如果对这些方面都没有充分的估计，只能 “摸着石头过河 ”了。 3. 没有确认 CRM 实施的明确目标，以及 CRM 的成功标准。 我们在启动 CRM 项目首先要碰到的困难是：如何定义成功 CRM 的评估标准以及相应的开发方式。 CRM 的成功是什么。 我们怎样知道已经成功。 整个公司，从管理者到程序员， 应该建立共同的远景。 问题在于，有先进思想的管理人员能够清楚的说出远景，却往往缺乏对组织的理解，从而很难制定一个真正的企业级规划。 4. “直线型 ”的推动应当变为 “圆型 ”的推动。 我们说，现在通过 CRM 来建立 “以客户为中心 ”的经营模式，那么可以由客户来推动企业的营销、销售和服务。 而现在不应该再是简单的直线型的推动，而应当是圆型的。 意思是说，我们可以 “以客户为圆点 ”，以营销、销售和服务为确定一个圆的三个点，这样不仅可以实现 “以客户为中心 ”的管理模式，而且可以让营销、销售和服务三个部门在一个统一的客户信息平台下来 协同工作，优势互补。 5. IT 部门和业务部门需要密切合作。 CRM 虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。 同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。 因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致 CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响 CRM 应用的效益。 我们应该在实施 CRM 系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确 保双方都能够参与 CRM系统的规划与部署。 第三部分： CRM 项目实施 1. CRM 实施过分强调技术。 CRM 的实施应该从两个层面进行考虑。 其一，从管理层面来看，企业需要运用 CRM 中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署 CRM 应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。 这两个层面相辅相成，互为作用。 管理的变革是 CRM 系统发挥作用的基础，而 CRM 系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。 一个企业如果要想真正让 CRM 应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。 2. 没有将 CRM 上升到战略高度。 根据美国研究机构 Frost amp。 Sullivan 的最新研究报告表明，客户关系管理（ CRM）的实施缺乏企业级 CRM 战略设计，技术未能很好的与清晰的企业级战略相结合，结果导致了 CRM 实施的成功率降低。 企业必须意识到作为一个企业战略， CRM 将要 “管理变革 ”而不是 “变革管理 ”。 CRM 战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。 之所以我们在这里把。