毕博-——某品牌有限公司战略业务规划

毕博-——某品牌有限公司战略业务规划内容摘要：

毕博-——某品牌有限公司战略业务规划 深圳市 *成套设备有限公司各业务单元战略规划方案二零零二年八月*管理咨询公司机密目 录 A. 一般 业务 发展规划 A. 1 一般 业务 概述 A. 2 电缆分接箱业务 A. 3 电阻柜业务 A. 4 其他一次设备业务 B、 战略业务规划部分 战略业务规划总体思路 业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点强化市场基础管理调整产品结构强化项目管理环 现在 环 2003年 环 2004年 环 2005年 环 2006年 环 2007年环 一般业务环 战略业务环 新兴业务强化市场管理调整销售政策实现年度计划成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次营销渠道拓广， 全国市场运作提升品牌形象， 进行品牌经营成立全资子公司，独立运作向矩阵式组织结构转型市场渠道拓广、增强营销能力产品结构完善、增强集成能力事业部形成、营销强化形成完善的产品结构管理资源整合新兴业务寻宝新兴业务筛选初步培育新的业务能力市场试验新兴业务能力培育新兴业务市场扩展环 2008年组织转型，子公司形成各自动化业务扩大发展品牌经营，特许加盟发展核心能力扩张新兴业务收获A. 一般 业务 发展规划A. 1 一般 业务 概述一般业务使命：一般业务将在未来 5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持 电缆分接箱 电阻柜 其他一次设备产品构成 业务发展营销模式 运作方式一般 业务的目标是 5年之后占到整个 *业务量的 18%，即 助已有销售网络开发相关一次设备 直销与 划小管理区域 精耕细作，区域市场 前期进行事业部运作，后期成立子公司运作 简化组织结构，保持组织灵活重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸一般业务的管理模式： 2003 2004年以事业部为组织形式开展运作，2005 2007年以子公司形式进行运作 事业部运作： 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 可以有效降低成本，提高产品的竞争力一般业务的管理模式： 2003 2004年以事业部为组织形式开展运作，2005 2007年以子公司形式进行运作 子公司形式运作 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标A. 2 电缆分接箱业务 电缆分接箱业务是 一般业务的发展重点 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展 未来五年中， *的分接箱业务将进入行业前两名 市场中存在做大、做强的机会 *具备成为行业领导者的条件 2007年 *分接箱业务规模将达到 而市场总量为 45亿 ，则 *的市场份额约占 1520%，处于相对垄断地位电缆分接箱的业务定位*的分接箱业务发展 历程 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一， *在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势： 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位 公司重视不足，001 2002分接箱销售量（万元）目前国内分接箱类产品的行业领先者 深圳惠程电气公司的发展历程1990 1998 200220011999末 2000长春热缩材料有限公司（上市公司）董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司代理德国 F & G 公司产品，在重点省市销售人员达到 200名，销售额近一亿元，其中分接箱类产品 4千多万其余产品包括硅橡胶冷缩/ 预制组合型电缆附件、硅橡胶电气接点防护罩系列、硅橡胶预制式屏蔽型插头利用已有销售网络代理国外产品，如阿尔斯通的开关柜、环网柜等2002年销售预计达 中分接箱、环网柜类产品接近 6千万建立全国性销售网络培训各分公司使其具备安装能力自己建厂生产分接箱，同时组建安装队伍1999初惠程公司组织结构图深圳惠程电气有限公司长春惠程电工器材有限公司深圳惠程新材料有限公司深圳惠程低压电器有限公司深圳惠程电控设备有限公司上海惠程电气有限公司广州惠程电气有限公司厦门惠程电气有限公司武汉惠程电气有限公司长春惠程电气有限公司天津惠程电气有限公司西安惠程电气有限公司济南惠程电气有限公司惠程电气集团惠程电气销售公司（部分）深圳惠程电气公司销售系统概况惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯亲，实质为家族性质各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是各自投资，但双方互相信任，密切合作总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提全国共设 20 几个分公司各公司业务绝大部分由经理完成普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想各分公司共有 70 多名销售人员分公司特点各分公司基本脱胎于原来长春热缩各地销售公司，有丰富的销售经验和市场开拓能力代理性质，但又具有直销的优势惠程分接箱用户主要分布 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 浙江省：宁波、海盐、金华 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江山东省：济南、维坊、烟台营销网络健全，极强的销售能力公司运作成本低生产简单优 势高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的战略规划内部管理混乱技术能力低下，新产品开发不足总公司对分公司控制力度较差，很多战略举措不能贯彻劣 势公司过去的迅猛发展得益于高层领导以前在长春热缩时在人才、资金、市场等方面的积累企业经历了连续几年的高速增长后，目前到达发展的瓶颈实行代理制的分公司已经成为公司进一步扩大市场份额的桎梏高层领导的管理理念与能力已不能适应竞争的需求企业处于发展停滞阶段深圳惠程电气公司 的优势、劣势未 来 发 展*分接箱业务的 战略定位：重获领导地位，行业前两名研发 /生产 技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位 生产技术成熟，制造工艺精良 通过 品质量稳定可靠营销 初步建立了全国性的销售网络市场潜力巨大，前景广阔分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 开关柜等厂家一般规模较大，分接箱的市场分接箱市场状况 *分接箱业务的优势 分接箱市场的特点决定该市场不会有实力很雄厚的厂家进入， *完全可能取得这个市场的优势地位竞争格局还未稳定，惠程公司虽然暂时领先，但 *如果采取有效手段强化自身并抓住发展良机，可以在未来竞争中取胜基本战略形式的选择：最优成本供应商战略电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选用低价位产品分接箱产品简单，客户不会长期高价使用市场竞争使价格大幅大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的昂贵品最优成本供应商战略 *分接箱业务战略选择分析惠程与 *各价值环节的比较 研发 营销 服务 制造两名技术人员，月工资不到 2000元严格按照市场需求开发产品四、五名技术人员不断开发各种新产品，尽管市场反应并不理想20几个分公司，销售人员 70多人，网络遍及全国极强的市场开拓能力各分公司专心尽力经营总公司产品市场开拓能力很弱各 客户要求设计制造为客户安装总公司对各分公司进行技术和安装培训各分公司都有安装的能力按客户要求设计制造不负责安装总公司和 品线短，根据市场变化调整管理简化，设计、采购、生产运作顺畅具有规模优势，制造成本低产品线过长采购、生产脱节，发货期得不到保障不具备规模优势，制造成本高严格按市场需求开发新产品精简产品线调整组织结构，理顺采购与生产的关系加强营销力量 建立安装能力改进措施惠程华力特分接箱业务的 工作重点销售网络不仅局限于省市，更遍及地、市级，精耕细作，实现区域市场份额第一以更强大的市场力量与竞争对手抗衡分接箱产品简单，各厂家差别不大价格成为客户选择供应商的重要因素可以增强产品竞争能力，迅速打开市场降低成本，价格下调 加强营销力量，健全销售网络目标市场 分接箱主要应用在供电部门，各地区电力系统中的供电部门是 *的主要客户 重点区域 上海、北京、江苏、浙江、广东、福建等经济发达城市营销网络的建立 不能完全采用直销模式所需投入大 *未来的发展重点为二次设备，不可能对一次设备大量投资分接箱业务的重要发展策略为建与公司关系紧密，便于管理控制力度强，能够有效实施公司政策直销模式的优点 直销模式的缺点直销模式的固有弊端致使*目前不能完全采用直销形式系松散，控制难度加大，政策实施难以贯彻到底销售政策的执行贯彻缺乏有效考核管理措施夺式开发市场需要 *大量投资可以有效借助、关系资源避了 型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前 *分接箱业务的销售模式 加大重点市场的销售力度 直接派驻销售人员 成立 每个 地市级为宜 每个省设立几个 耕细作，实现区域市场份额第一 其余市场以 以省为单位设立电缆分接箱的产品更新是未来影响行业竞争格局改变的重要因素 密切关注技术动向，迅速推出市场需要的产品的公司将获得竞争优势 产品更新给 *提供了超越其他竞争对手的机会 *在技术上的优势可以充分把握这个机会 利用 *二次设备的技术能力，使一二次设备相结合，进惠程公司部分产品之一：五路开关电缆分支箱惠程公司部分产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱惠程公司部分产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱*分接箱业务需要巩固、加强、发展的能力 产品开发 质量控制 成本控制 安装服务生产服务 一二次设备结合企业管理 客户发展与管理分接箱业务未来的核心能力 组织管理体系建设 日常运作管理 战略推进 产品延伸 高附加值产品开发 渠道扩张与客户发展 市场信息收集分析分接箱 业务的战略目标是在未来 5年中重获领导地位，成为 行业前两名，经营规模达到 0. 8 亿元人民币年份 销售目标(元人民币 )业务发展行动方案1、 调整组织结构，成立一次设备事业部； 2、加强管理，建立有效的绩效考核和 预算管理 机制； 3、缩减产品线，集中于市场反映良好的产品；4、 与国内外开关柜厂家合作开发环网柜， 进行产品延伸； 5、降低成本，下调产品价格； 6、 聘用能力强的销售人员； 7、重点市场派驻直销人员，或选择合适的 建立混合式立体营销结构； 8、加强客户信息管未来 5年 分接箱 业务发展分解200320042005200620071、 向全国市场扩展，在。