bcg：未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”(编辑修改稿)

bcg：未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”(编辑修改稿)内容摘要：

究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 14 传统业务部门 性、市场可塑性、业务起点三个因素共同作用）以及实验成本（受客户数量、资产运作 模式的轻重影响），可将市场环境划分为四大类，其中三类环境适宜发展平台化组织。 基于各市场环境的禀赋和特征，会有适应于该环境下发展的组织形式。 需要特别说明的是，上述分类是基于行业的市场环境推导而来。 我们观察到，目前 许多企业都在进行积极的平台化组织设置的尝试。 但由于很多企业都是多元化经营，面 临的市场环境复杂多样，故不能简单地将企业的尝试归纳为某一类型。 因此在一些 集团 企业存在多种类型平台组织并存演化 的情形。 主要平台化组织类型及其特点 （参阅图 3） ● 实验型平台化组织适用于实验能大幅提升业务价值、实验成本低的市场环境和业务 场景，其特点包括： ○ 针对其实验成本较低的特点， 会涌现大量拥有较大自主权和独立性的小前端， 这些前端拥有低试错成本并进行快速创新的能力。 大量的小前端会自主设立适 图 3：三种平台化组织及其特点 A 实验型 B 混合型 C 孵 化 型 生态 参与者 生态 参与者 外部 参与者（ 不 一定 是 生态 参 与者） 敏捷 前端 ： 小微化 + 创 新 性 敏捷 前端 ： 小微化 +创 新 性 敏捷 前端： 小微化 + 创 新 性 赋能 平台： 强大 的能 力 封装 + 开放 式架构 职能 部门 赋能 平台： 强大的能 力 封装 + 开放 式架构 赋能 平台： 开放 式架构 风投 形式 的 委员 会 ： 决定 投资 哪 一个 前 端业务 领导 层： 批准 项目 / 指派 资 源 风投 形式 的 委员 会 ： 决定 投资 方 向 • 完全自治的前端，以风投形式的机制来 进行管理 • 赋能平台由强大的中台与开放式的架构 组成 • 由领导层精选并批准后，全面自治的前端 • 赋能平台与职能部门相互混合 • 孵化部门与传统业务部门并存 • 赋能平台提供小微化企业支持 资料来源： B C G 分析。 未来平台化组织研究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 15 用于自身、 拥有独立性的战略目标和针对目标的具体执行计划。 每个独立的小 前端 对自身盈亏负有部分或者全部责任。 其运行的主要目的，在于以客户为中 心，快速做出尝试，敏锐把握客户不断衍生的需求 ——如服装业界所称的 “小 （批量）、多（品种）、快（反应） ”，并迅速确立自身的价值。 ○ 大量的小型前端会自下而上地 从底层发起创新的项目。 在项目的不断尝试与推 进当中，组织结构中设立的 风投型投资委员会 发挥作用，根据前端项目的绩 效、项目的反馈结果决定为哪个前端进行持续投资；通过此机制，根据客户需 求，实现资源面向大量不同前端的智能化有效分配。 ○ 大型赋能平台将传统和新兴职能 模块化 和标准化，对传统职能部门进行数字化 改造，通过新增特征、功能为灵活的前端提供支持帮助；同时在组织内部建立 自由市场 ，通过内部资源定价、交换等手段，为面向内部前端的资源以及服务 进行定价与评估；建立整体和大型的平台，为大量小前 端 迅速高效扩大规模 、 提高效益提供了可能；同时需要通过建立新的能力特征，以及建立共同词典以 便联合共享术语，实现平台能力的综合提高。 ● 混合型平台化组织适用于能通过实验大幅提升价值，且实验成本高的市场环境和业 务场景，其特点包括： ○ 由于实验成本高昂，小前端 只有被管理层选择并被批准之后，才能实现全面的 自治。 高昂的实验成本意味着较大投资风险，领导层需要通过对全局的决策去 控制风险，在各个前端起到分配资源、战略协同的作用。 ○ 前端也会从底层发起项目 /创新， 但 由领导层批准商业案例并相应地分配 资 源。 混合型组织中，自下而上和自上而下的决策过程被整合在一起。 自下而上 来看，拥有一定自主权的前端可以通过其对市场的观察以及有限的尝试了解可 能的发展方向。 这种自主性受到自上而下的管理与引导。 项目的发起和资源的 利用需要通过管理层的同意，然后前端才能开始实验、开发等一系列过程，后 续的投入与决策也会受到领导层的监督。 中层扮演协调和指导各个前端的作 用，使得信息、工具在各个前端共享，同时新技术的使用更加降低了协调沟通 成本。 ○ 大支撑平台 构建模块化职能 ，采用大数据分析、机器深度学习、创新词典等新 未来平台化组织研究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 16 技术建立资源库 ； 同时 保留部分传统的职能部门，赋能平台与职能部门相互混合。 ● 孵化型平台化组织适用于通过实验提升部分增量价值，且实验成本低的市场环境和 业务场景，其特点包括： ○ 针对新型业务， 员工自发搭建灵活的小前端 以催生新思路 /新业务 ,寻找业务优 化的机会，采用平台化组织模式运作。 甚至，催生新思路 /新业务的小前端可 以由组织外部的人员组成。 前端创新业务独立 核算成本。 ○ 在平台化的新业务组织构架中，在上层设置 风投类投资委员会 为各前端分配资 源，领导层不再进行事无巨细的管理。 项目的价值由市场和企业内部共同决 定，前端进行试验， 风投型投资委员会 根据市场与企业情况选择合适的项目进 行投资。 未来平台化组织研究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 17 3 深入研究三类平台化组织 实验型平台化组织的深入研究 根据之前的分析，实验型平台化组织适合于实验能大幅提升价值且实验成本低的市 场。 然而在具体运行环节，实验型平台化组织的运行需要各个环节、部门的相互配合以 达到更佳的协作效果。 其中，支撑实验型平台化组织持续健康运行的六大关键机制分别 是： 授权与协调机制、风投型投资委员会机制、平台资源自由市场机制、 P 2P 直接沟通 机制、人才管理机制 以及 生态治理机制。 具体而言： ● 创建授权与协调机制，赋予前端自主权利与独立性 ○ 领导层的主要目标是把握市场趋势和经济走向，根据当前形势和企业自身状 况，不断设定有针对性的前景以及宏观的目标，并通过组织各环节、部门，清 楚地传达至全公司，以更好地贯彻领导层的理念，从而推动企业价值、目标更 好实现并 把握整体方向。 ○ 中层管理人员的责任主要在于为前端实验、创新提供必要的支持以及服务，并 协助协调整体组织的正常运行，并作为前后端、上下级之间的过渡与辅助，在 整体运行中十分关键，承担 在平台化组织中帮助、指导并协调前端的任务。 ○ 为保证平稳运行，塑造合适的内部治理模式来清晰定义管理层和前端的关系， 就非常重要，尤其是当前端被赋予了很大的自主权和独立性的时候。 在实验型 平台组织中， “财务赞助 ”的模型会更适用于内部治理 6。 ○ 案例研究： 韩都衣舍产品小组对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的事务 都有决定权。 管理层只是设定业务方向和宏大目标，而不会提出详细的行动要 求。 中层管理在不同前端团队间相互协调，保持内部的战略协同。 （参阅图 4） ○ 案例研究： 海尔平台有两类组织：小微和平台，小微完全独立，平台为小微提 供开放的资源支持。 海尔实行 “人单合一 ”的机制，内部的创新小微、转型小 6 B C G 归纳了 6 种总部应用的治理模型，用于解释总部在内部治理中的权利和责任。 总部可能在财务管理、战略发 展、职能及资源、事务参与、业务同步五个方面有不同的权利和责任，从而形成不同的模型。 具体可参见 B CG 研究 的 20xx年报告《人力资源大趋势研究》。 未来平台化组织研究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 18 权 利 产品组 产品组 产品组 产品组 产品组 产品组 产品组 产品组 产品组 图 4：韩都衣舍的产品小组全权负责产品的设计、产品的生产和品牌的运营 产 品 小 组 内部 “责、权、 益 ”对等，权力被 下 放 到 最 小单元，能 自驱动 加快决策速度 中 层 管 理 者要负责协调沟 通 ，避免冲突和 资 源 浪 费 一个产品组 设计师 （选款师） 管理层了解市场动态， 管理层 页面制作 专员 货品管理员 设定公司发展目标 中间管理层进行 组间沟通，协调 资源 责 任 对 销售目标 （自定） 、库存、毛利率、品质负责 • 确定 款式 • 确定 尺码 以及 库存深度 • 确定 销售价格 • 确定参加哪些 营销活动 • 确定 打折 节奏和深度 利 益 提成公式因子： 销售额，毛利率，库存周转 ~ 3 00 个产 品 小组 小组对 产品 设 计、生 产和 运 营决策 资料来源：专家访谈、文献综述、 BCG 分析。 微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源，相互协调。 （参阅图 5） ● 构建风投型投资委员会，并由其将资源快速分配至小前端 ○ 要实现大量小前端的独立性、自主性，要求领导层不干预前端的具体运营管 理，同时又要保证有特定机构对小前端进行快速的资源配置。 平台化组织，通 过构建风投型投资委员会，实现与小前端的对接，进行项目评价与资金支持； 前端的项目、创新、实验成果等，通过市场检验，效益较好的前端，委员会持 续向其提供资金支持；从而对前端尝试进行更好的整合 ， 对市场方向有较 深刻 的把握。 同时通过市场表现对前端的绩效进行评估 ， 为资源有效配置提供了必 要条件。 ○ 案例研究： 韩都衣舍建立了一套内部体系来关注和跟进近 300 个前端产品团 队，从而决定为哪些团队持续地提供资金支持。 根据每个团队的销售数据进行 排名，并且对排名高的团队进行资源倾斜。 内部机制鼓励对前端进行优胜劣 汰，并有效保证了对效益良好的前端进行资源支持。 （参阅图 6） 未来平台化组织研究报告 ——平台化组织：组织变革前沿的 “前言 ” 19 外部团队 海尔内部 物流小微 物流小微 物流小微 服务小微 服务小微 服务小微 生产小微 生产小微 生产小微 销售小微 销售小微 销售小微 采购小微 采购小微 创新小微 采购小微 转型小微 创新小微 研发小微 研发小微 研发小微 图 5：海尔通过 “人单合一 ”制度形成平台上小微之间的相互协作 海尔集团 设计 /研发平台 采购平台 生产平台 互联网 +文化产业平台 金融控股平台 互联网 +地产平台 投资孵化平台 白电转型平台 物流平台 通 过 “ 人 单 合 一 ” 机 制 ， 创 新 小 微 和 转 型 小 微 可 凭 一 定 量 的 客 户 订 单 获得平台上 其 他小微的支 持。 在平台上 各 小微依照市 场 机制相互协 调 连接。 销售平台 服务平台 平台开 放 ， 外部小微 也可以在 海尔的 平 台 上创 新 资料来源：专家访谈；文献综述； B CG 分析。 平台小微（ 节点 ） 之间网 状连接， 市场 选 择， 自 负 盈 亏 图 6：韩都衣舍引入风险投资的机制，确定资源的分配 建立 类 似 于风险投资的机 制 ， 确定出资支持哪 些 产 品 团 队 竞 争 产 生 的直接影响 建 立针 对 产 品团 队 绩效 的 内部 监 控体系 更 好的 营 销 资源。