20xx年食品产业并购报告(编辑修改稿)

20xx年食品产业并购报告(编辑修改稿)内容摘要：

参股国内食品企业转为完全控股，从合作经营转为独立经营，从产品进口转为实现本土化生产，这些动作显示出国外食品企业已经从多年的合作经营中对国内市场有了更多了解，积累了经验。 如 20xx 年美国 AB 集团、南非 SAB 集团争购哈尔滨啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康师傅，到 20xx 年摩根收购张裕 10%的股份不难看出，在中国入世过渡期临近尾声，市场对外开放更加宽松，境外充裕的游资还将大举进入。 与国外企业并购的如火如荼、激烈正酣相比，国内食品企业之间的并购却好像少了一分生气，缺乏专业意识和并购经验是我们的软肋，还需要不断的学习，哪怕是向竞争对手学习。 如今国内食品企业还大都是 “一人一骑一枪闯天下 ”，拿什么与国外跨国企业竞争。 只有整合国内企业，创建国内大型食品企业，才能与国外企业相抗衡。 未来要求中国资本市场的专家团队在不断专业化的同时，企业应将更多精力用到并购后期整合中，充分挖掘各方优势，体 现并购的价值和魅力。 表 109 列示了 20xx－ 20xx 年食品产业领域主要的并购案例。 展望 20xx 年中国食品产业并购，国退民进，行业调整，政策春风激化优势食品企业并购动力，并以全球视野促成传统食品产业优化整合。 其中，国有资本、民营资本以及外资将各有作为，呈现三足鼎立之势。 国有大中型企业继续主导战略产业并购大势，民营企业渐显并购市场中坚之势，外资续写走入中国乐章，春秋战国，群雄并起，业界并购市场将进一步呈现 你中有我，我中有你 的态势。 中国民族食品产业势必出现新一轮更为迅猛的产业整合 ， 这一趋势在 20xx 年已露 征兆。 20xx 年 1 月 8 日， 蒙牛宣布与湖北最大的乳制品企业武汉友芝友保健乳品公司合资。 在被称为 “乳业市场整合年 ”的 20xx 年首桩收购争夺战中，蒙牛夺得华中市场先机。 让我们拭目以待 20xx 年 食品并购谁与争锋。 表 109 20xx～ 20xx 年中国食品产业并购（不完全统计） 时间 并购企业 合资 并购（参股）企业 并购规模 20xx 年 1月 (日 )朝日啤酒、伊藤忠 康师傅饮品控股公司 亿美元 20xx 年 1月 荷兰喜力啤酒集团 粤海啤酒集团 亿港元 20xx 年 1月 菲律宾快乐蜂食品集团 永和大王 2650 万美元 20xx 年 1月 湖南重庆啤酒国人有限公司 华人啤酒厂 20xx 万元 20xx 年 3月 新疆中基 [y1]实业股份有限公司 普罗旺斯食品公司 700 万欧元 20xx 年 3月 华润啤酒有限公司 浙江钱啤集团股份公司 3500 万美元 20xx 年 6月 华润创业有限公司 江苏果品食杂公司 亿元 20xx 年 6 美国 AB 啤酒公司 哈尔滨啤酒股份有 50 亿港元 月 限公司 删除此行 嘉士伯亚洲有限公司 大理啤酒 (集团 )有限公司 2626 万美元 20xx 年 6月 香港华宝集团 孔雀香精香料有限公司 亿元 20xx 年 7月 中粮集团 中国土产畜产进出口公司 60 亿元 20xx 年 9月 华润啤酒有限公司 (澳 )狮王啤酒集团中国业务 100万美元债务 20xx 年12 月 中粮集团 深宝恒（上市公司） 8 亿元 20xx 年 3月 伊利公司 内蒙古妈妈乳业 亿元 20xx 年 3月 台湾统一企业 汇源果汁 3030 万美元 20xx 年 4月 美国 AB 啤酒公司 青岛啤酒 （增持） 14 亿港元 20xx 年 6月 台湾统一企业 完达山乳业 20 亿元 20xx 年 8月 阿拉 福兹 蒙牛奶粉业务 亿元 20xx 年 台湾统一企业 间接控股健力宝 / 10 月 20xx 年10 月 达能公司 增持光明乳业 亿元 20xx 年10 月 伊利集团 佛山澳纯牛奶加工厂 / 20xx 年10 月 伊利集团 长富乳业 / 20xx 年12 月 新西兰恒天然购 石家庄三鹿乳业 亿元 20xx 年１月 蒙牛乳业 武汉友芝友乳业 亿元 四、并购陷阱：“相爱总是简单，相处太难” 食品产业基本上处于完全竞争，行业集中度较低，中小企业占大都数，生产加工水平较低，很多子行业由于同质化严重，价格竞争激烈，利润空间狭小，随着行业整合的进行和行业成熟度的提高，行业利润向大企业迅速集中。 行业龙头企业将担当起行业资源整合的重任。 遗憾的是目前本土食品企业并购总体是“跟着感觉走”，互相实地考察后即拍板定案，更不会专业化的进行有针对性的行业研究和制定整体的战略发展规划。 企业并购就好像人体器官的移植，要做到不引起机体的抵制与排斥，并且在兼并后能取得文化上的重组和认同。 对于企业而言，仅仅 实现对目标企业的组 织并购是远远不够的，还需要对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才是最重要的，才算真正实现了并购的目标。 通过对国内食品行业的并购分析，资本运作大部分还停留在粗放型的整合并购，主要并购动因除了财务性质并购外，多为争夺市场、资源性质的并购，主要是利用规模优势，占据地区市场，缺少精耕细作，缺少消化吸收，大部分企业的运作尚未注重实质整合。 而行业分工明确，经营细致有效，战略思路清晰才是未来食品行业整体发展的趋势。 对于企业来 说，掌握所有的技巧也许没有必要，但如果对于其中大多数方法都不擅长，竞争对手会反过来教育企业如何使用这些技巧。 一方面中国食品行业内的资本运作专家缺乏，既熟悉并购和资本运作又对行业有深刻认识的专家和专业机构少之又少，另一方面企业缺少专业的意识，没有认识到专家在并购整合中的巨大作用，使得并购停留于形式，并购后的整合效应不明显。 企业并购固然 “有利可图 ”，但也经常会遇到各式陷阱。 突出表现在： ，导致规模不经济 规模经济是指企业通过大量生产和销售，实现成本下降与收益递增的态势。 而经济规模是指企 业资产、生产能力等规模的大小，是一个总量的概念，不涉及成本收益分析。 很明显，两者是不同的概念，只有成本低、收益递增的经济规模才可以称之为规模经济。 企业应该从现有规模经济支撑条件出发实施并购，才有可能实现预期的规模经 济目标。 国内有些企业在实施并购的过程中，混淆了两者的区别，片面追求 “大规模 ”。 这些企业认为把若干个独立的企业联合到一起就可以形成规模经济，不分行业、不分领域，四面出击，以数量代替质量，到头来管理跟不上、资金匮乏、四面楚歌，反倒把原有的主业给拖垮了。 也有些企业过于乐观地估计了并购所能带来的效益， 往往导致出价太高，一旦整合阶段没有实现预期的并购协同效应，并购方就会陷于困境。 对目标企业谨慎的价值评估和预期效益的判断，是制定并购支付价格的关键。 否则，经营决策者们就会落入 “协同陷阱 ”。 在 80年代后期，全球并购平均支付溢价水平为 50%，并且许多达到 100%或以上。 ，热衷于并购亏损企业 在企业发展过程中，生产经营是资本运营的前提和基础，资本运营是生产经营的加速器，两者相辅相成。 但目前有相当一些企业认为资本运营是一种企业快速发展的捷径，所以从生产经营转为资本运营，甚至舍本逐末忽视了生 产经营。 表现为无视或低估亏损企业存在的问题，过分强调低成本扩张，热衷于大量并购亏损企业，寄希望于迅速扩大资本量，获得超常规发展。 在兼并收购过程中，一些目标公司的整体价值或某些资产价值可能被低估。 如能以低于市场价值的价格获得目标公司，便可从中谋利，这是许多企业热衷并购的重要原因。 但这种赢利模式有一个前提，即 并购公司对目标公司资产的实际价值要比目标公司对其自身更了解。 或者并购公司有着优秀的管理，通过 对目标公司的业务重组或提高管理效率，从而提高目标公司的价值 ，再出售其可盈利的部门，以求从中渔利。 很多并购行为是为 了从现有的并不成功的核心业务中转移视线，希望并购会为并购者带来奇迹。 但是如果并购假设不能解释竞争力提升或者业绩增长问题，那么所有的设想都只是一个镜花水月的目标而已。 曾辉煌一时的中国火腿肠产业的开创者春都集团就是一例，因资本运营失衡，对外大肆盲目兼并和收购亏损、停产企业，对内经营管理粗放低下，结果形成了高达 亿元的亏损，并欠下 13 亿元的巨额债务，一度导致生产线全线告停。 ，上市公司大搞假重组 并购应当和企业整体发展战略联系在一起。 在企业上市。