电器企业管理诊断与转形计划

电器企业管理诊断与转形计划内容摘要：

电器企业管理诊断与转形计划 企业管理系统诊断- 管理转型计划 广州前 言14项目启动会议公司战略确认营销 /分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断供应链管理业务流程评估财务管理与控制流程评估人力资源管理流程评估产品开发流程评估实施支持项目流程 5 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21三月 四月 五月28 03项目里程碑战略诊断组织诊断流程评估实施支持通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊断工作我们现在位置5公司战略确认营销 /分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断供应链管理业务评估财务管理与控制评估人力资源管理流程评估新产品开发流程评估实施支持产品编码设计组织结构设计培训 /转型计划主要模块 诊断 实施支持项目工作汇报 投入咨询顾问情况数量顾问人天数顾问人数其中：4级以上顾问250人天 *12人8人* 初步估算，不包括加班时间* 超过项目预算的 230人天由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施支持工作 , 如组织结构设计等6区域性品牌，竞争能力较弱国内空调行业第二梯队国内市场为主，开始进入国际市场管理基础薄弱管理效率和能力还较弱未来的华凌空调国内空调行业领先者之一全国及国际性品牌，较强的竞争能力共同拓展国内国际两个市场卓越的组织管理和运作能力管理基础扎实，效率高实现股东价值最大化华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用 过企业转型实施，建立国际一流的企业企业 管理转型管理信息技术的应用现在的华凌空调管理诊断的主要发现和建议2公司战略确认营销 /分销战略诊断信息技术策略 /产品编码组织结构诊断供应链管理财务管理与控制人力资源管理流程新产品开发流程8公司战略 公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述 集团公司仍未制定公司中长期 (5年 )发展战略规划 华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰 公司战略目标还没有落实到具体业务部门 公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传营销战略 缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施 市场研究和策划能力弱 营销渠道和网络建设不足 营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现企业管理体系诊断的主要发现 (1)主要发现 主要建议 尽快制定明确的公司战略 组织制定公司中长期规划 制定针对国内外市场制定明确的策略 将公司战略目标落实到具体的业务部门 增强公司战略沟通 尽快明确近期和中期销售目标 制定明确的渠道发展策略和计划 针对适应差异化策略的销售政策 强化营销队伍的建设 建立和整合市场策划和宣传9华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善 现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强 在硬件方面，需要增加服务器， 现有 用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门， 存在四种编码 (技术、财务、库管及条形码 )， 缺乏零部件分类和检索工具 编码职责不清晰，编码产生部门分散 . 导致 编号错误、滞后与信息不足现象严重 缺乏统一和集成的 产与销售流程 无法提供工作人员足够的产品及材料信息企业管理体系诊断的主要发现 (2)主要发现 主要建议 建立以流水号为主的流水码 建立反映产品及材料等各种属性的信息库 在 成立编码清理小组，制定编码细则 尽快清理有关有关数据 对公司总体 确立 筹公司 尽快招聘和充实 确定 划10 建立业务驱动为主的准事业部组织结构 建立明确的责任中心负责制 强化战略管理功能 (企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等 ) 建立完善的核心管理流程 同时完善考核激励机制组织结构 典型的直线职能制组织结构 部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题 基础管理薄弱，管理手段落后 人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要 缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差 考核和奖惩制度不健全供应链管理 由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计划经常变动 对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存 部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量 日生产量大幅波动，生产设施利用率低 销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差企业管理体系诊断的主要发现 (3)主要发现 主要建议 强化市场预测能力，采用生产计划 “ 冻结期 ” 或销售定单制 建立有效的库存控制体系 加强供应商的评估，优化供应商结构 优化质量检验方法和程序，加快出入库过程 优化销售定单管理程序11人力资源管理 人力资源战略与公司战略发展未能有效结合 人力资源管理部门定位偏低，职权有限 人力资源管理功能与整体框架仍需完善 人力资源部门员工数量，专业性需加强 人力资源管理无信息系统支持财务管理与控制 财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确 现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部门决策支持的需求 缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行为的控制较差 未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，行为控制是财务部目前的主要控制方式 尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控制。 企业管理体系诊断的主要发现 (4)主要发现 主要建议 确定人力资源在 公司的定位，明确其职责，并给予清晰授权 完善人力资源管理功能 根据新的组织结构，完成人力资源部门重建 适当时候，实施人力资源信息系统 实现财务管理向决策支持功能的转变 重新定制报告要求以适应业务部门的需求 制定预算编制和控制的行为准则，进行及时和定期的预算完成情况检阅 实行战略目标、风险和控制程序的评估程序，审阅内部管理控制程序 完善成本管理体系，建立持续的成本控制流程。 12新产品开发管理流程 新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏相应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估 ,也缺乏项目管理技能 没有完全定义和文件化商业计划 (如目标细分市场预测，关键客户需求和 特定业绩指标 )及 现有新产品开发早期阶段计划 (如项目里程碑 缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率和进度 新产品试产 /投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成功率低 没有详细的新产品投放计划 ,没有将市场投放计划作为新产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核企业管理体系诊断的主要发现 (5)主要发现 主要建议 建立有效的项目管理体系和运作机制 ，加强新产品开发过程的控制 (里程碑评价 ) 建立新产品开发实施前的产品策划和评价体系，加强对目标市场需求的研究 制定详细的新产品开发商业计划和实施计划 制定完善的新产品开发管理流程，实现与产品投产和产品市场推广的无缝隙结合13主要建议举措领域通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要性中长期措施 优先实施 (1年内 )施准备- 施主要改进建议分类产品编码体系组织结构变革供应链管理16不同类型建议的目标和主要里程碑中长期战略性建议短期战略性建议组织管理变革短期流程改进建议中长期流程改进建议管理系统实施建议目标要求 主要里程碑 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定行动计划 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 根据管理层要求 讨论，审议和决策实施推进及效果跟踪 讨论，审议和决策行动计划 (见项目行动细则 ) 内部研讨行动计划 (见项目行动细则 ) 根据管理层要求 审议和决策行动计划 (见项目行动细则 )17根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类， 包括流程评估涉及的有关组织改进 )目标 : 制定明确的公司使命 /目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门 负责人 : 集团公司和公司管理层制定华凌空调使命 /目标陈述评价指标重要性 /效益 时间要求 定华凌空调 5年业务规划转型项目 业务规划主要市场 /产品销售目标生产能力规划财务目标产品开发规划人力资源规划年内制定国内业务发展规划 (目标市场、营销网络和队伍等 )制定国际市场开拓计划 (区域市场、客户开发和队伍等 ) 明确国内 内 明确中短期产品开发计划高高19国内营销战略项目 目标 : 制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动计划 (下一冷冻年度 )，确保公司目标的实现 负责人 : 公司管理层和国内业务部全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位评价指标重要性 /效益 时间要求 定华凌空调下一冷冻年度的营销计划转型项目 体策略和目标分解到区域、月度和产品的销售计划 客户 (批发商、终端网点及服务网点 )发展计划营销队伍 (业务员、促销员及服务人员 )发展计划制定差异化的销售政策和销售模式制定与总体策略一致的市场营销和推广计划8内市场不同区域的需求变化主要竞争对手的营销策略 (强项和弱项 ) 华凌空调的市场基础 (市场份额、渠道、队伍等 )市场定位高8目标 : 确定公司 并与集团公司 负责人 : 公司管理层，集团 调公司 公司 建议与集团 评价指标重要性 /效益 时间要求 立 筹公司 3尽快招聘和充实 定 划6月前高9月前 定 5日高高确定 5日6月 15日8月底21建议的 施计划来源 : 数据 仓库系统实施17. 决策模型研究18. 外部信息管理19. 决策支持系统实施2001 2002 200320. 电子 商务战略21. 网上采购实施23. 产品信息化战略03. 细项目范围定义04. 签署 评估、购买 、安装 网络改造与升级07. 决定 搭建 同海关系统对接13. 同银行系统对接14. 同海外系统对接15. 供应链管理2 4 2 4 2 4实施顺序应随发展情况做调整20042项目成本(万 050100>300重点322华凌空调 323产品编码体系实施 目标 : 利用新的编码体系统一公司产品、零部件和材料编码，完成旧编码的清理和新旧编码对照 负责人 : 冯总牵头，相关部门配合，编码实施小组负责实施对编码方案的选择评价指标重要性 /效益 时间要求 立编码方案实施小组转型项目 定编码细则及信息码编码方式设计部门成品 /零部件数据清理6月前高6月前确定编码位数和结构 (流水码 )确定主要产品属性信息内容制定实施计划方案财务、仓储部门数据清理5日与 目标 : 确保整个企业组织变革的顺利实施，减少变革风险和过渡期对业务的影响 负责人 : 公司管理层和组织变革实施小组，由陈总总负责实施准备工作评价指标 最高决策层对改革方案进行讨论、审议和决策 成立组织变革领导小组和实施工作组 确定主要部门 /中心负责人 实施工作组编制详细的职责描述 制定详细的管理业务流程 制定明确的考核与激励机制重要性 /效益 时间要求 全面实施推进转型项目 公司管理层审议和批准改革行动方案中层管理人员改革咨询会 组织改革实施动员大会 确定改革沟通渠道 主要岗位人员竞争上岗 对主要管理人员技能培训 变革过程及进度的控制8月中旬8目标 : 完善和优化整个企业供应链管理流程，确保 立相应的流程评价指标 /目标 负责人 : 供应链流程改进项目组建立销售预测管理流程，优化定单管理流程评价指标重要性 /效益 时间要求 改进生产 /供应计划流程，实施生产计划 “ 冻结期 ” 或销售定单制转型项目 改进生产和设备管理 改进采购及供应商管理建立有效的库存控制体系 建立供应商资格评价体系 建立供应商交货周期和最小定货量数据库 根据供应商产品质量和服务优化供应商数量结构 建立各类产品分时段的库存范围 建立定期的库存量和库存结构分析 加强与质检的配合加快出入库时间 优化生产组织方式，逐渐向小批量生产方式 改变物料配送方式 建立严格的领料程序 加强设备保养和管理建立供应链管理目标体系 (如 定额准确率等 )高高高高26财务管理和控制流程优化 目标 : 建立和完善财务管理和控制流程，实现对公司运作状况的有效跟踪和控制 负责人 : 公司管理层和财务管理小组建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程评价指标重要性 /效益 时间要求 建立完善的成本管理体系转型项目 建立完善的材料成本定额建立合理的成本分摊模型确定半成品的计划价格 定期的成本分析强化库存盘点的管理 将成本控制纳入考核指标 整合公司年度业务计划和财务预算将年度预算分解到月度和季度 编制现金预算 (月 /周 ) 定期对预算执行情况进行分析和检讨制定预算管理手册高高中中年内年内27人力资源管理流程 目标 : 建立完善的人力资源管理体系 ，确保公司战略目标的实现 负责人 : 公司管理层和人力资源部门，各部门负责人配合建立人力资源规划与政策流程评价指标重要性 /效益 时间要求 善招聘和录用流程转型项目 善和改进薪酬福利与激励管理流程 完善和改进员工发展与培训管理流程年内 建立员工谴任与退任流程建立人力资源信息管理体系高高年内待定中 待定28新产品开发管理流程 目标 : 建立完善的整合新产品开发全过程的产品开发管理流程 负责人 : 公司管理层和研发中心，各部门配合 完善新产品开发项目管理制度评价指标重要性 /效益 时间要求 立新产品开发效率 /效果评价指标 (如命中率，试产合格率等 )转型项目 建立新产品开发策划与规划管理流程 建立项目里程碑管理制度8月底 建立新产品推广管理流程，并整合到新产品开发管理流程中 整合战略供应商到新产品开发流程 高高8月底企业转型实施的成功要素430企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满意度员工思维模式改变企业组织能力员工治理结构改变员工能力改变变革成功要素具体特点- 广泛的交流沟通 (新的远景目标 )- 各个层次员工的参与- 针对性的培训- 感到有变革的必要- 对未来前景有明确的目标- 变革能提高客户满意度，但却不增加工作量或工作人员- 不指望变革能立竿见影- 人们有适应变革所必需的技能和信息- 不会出人意料31企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通人事安排 选拔及任命流程 管理人事冲突或抱怨 确定培训需要和培训方式 培训实施 更新员工职业发展计划组织结构 设计组织结构 制定岗位描述和素质要求 确保组织结构的可操作性交流沟通 准备交流沟通计划 准备交流沟通材料人员 指导变革领导能力 股东期望值管理 明确并计划有关行为管理 组织有关行为转变活动 计划实施企业变革计划及其实施制定变革实施计划确定实施支持资源32为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系重新安排或对现有岗位的支持内部交流沟通培训人事变化股东价值管理*改革动员会 * 中高层干部咨询会 *组织结构 确认组织结构 岗位描述人员的选择或重新选拔 *(包括招聘 )1:1 交流 *主要培训实施 *分析准备 设计培训内容和课程评估企业变革准备情况 基层变革调查* 每一次交流都会提供大量的反馈信息跟踪指导设定目的 /目标* 建立有效的反馈机制企业转型计划核心人员的留任计划方案 公布改革团队建设准备并指导变革领导变革实施33目前应优先考虑的问题是公司管理层对建议实施方案进行审议决策，并组织人员进行实施支持转型项目的全面实施R e -d e p l o y m e n t & e x i t s u p p o r tR e -d e p l o y m e n t & e x i t s u p p o r m m u n at io n s *T r ai n in r an si ti o d u st r ia ti o n n ag in ak eh o ld n nc e me s s ma na ge e f i n is at io nd es ig nC o n fi r m s tr u c tu r e sC o n fi r m s tr u c tu r e s J o b p r o fi l i n gJ o b p r o fi l i n l e c ti o n / d e -s e l e c ti o n *(a n d r e c r u i tm e n t)Se l e c ti o n / d e -s e l e c ti o n *(a n d r e c r u i tm e n t)1 : 1 e f i C o r e tr a i n i n g *C o r e tr a i n i n g *A n a l y s i s a n d l o g i s ti c sA n a l y s i s a n d l o g i s ti c s D e s i g n a n d D e v e l o p m e n tD e s i g n a n d D e v e l o p m e n s e s s c ha a s s t a k e ti o n a l l o c a lC h a n g e s u r v e ti o n a l l o c a lC h a n g e s u r v e yA g r e e I Rs tr a te g yA g r e e I Rs tr a te g yL o c a l I Rc o n s u l ta ti o nL o c a l I Rc o n s u l ta ti o o l l o w- u p c o a c h i n gF o l l o w- u p c o a c h i n j e c ti v e s & ta r g e t s e n j e c ti v e s & ta r g e t s e n g* Op p o r tu n i e p l o y a l o c a e d b a c k i n s tr u m e n e te n ti o n p l a n n i n gR e te n ti o n p l a n n i n da y i f i c a t i e c o v e r y (i n c te a m b u i l d i n g ) e c o v e r y (i n c te a m b u i l d i n g )Pr e p a r e & c o a c h c h a n g e l e a d e r s h i e p a r e & c o a c h c h a n g e l e a d e r s h i pA c c h e d u b je c e s /m e s s a g e s M e d A u d ie n c e R e s pF u n c t i o nG r o u p G r o u p G r o u pS u b - G r o u pS u b - G r o u pS u b - G r o u pS u b - G r o u 保组织管理理念和管理方法的一致性支持并审议企业转型的每一部分及其整合的 实施计划支持并审议企业转型项目沟通 /实施计划 ， 确保计划的有效实施建立并管理整合的变革实施计划公司高层的充分沟通中层干部的动员会 /沟通咨询确保应用组织管理原则在所有项目的一致性针对所有工作项目的人力资源分析针对所有工作项目的主要培训计划实施过程中的成就和风险分析成功的企业转型和竞争力提升实施项目组织和监控535业务流程改进实施企业管理体系诊断 全面调查分析分析存在的主要问题引入最佳实践模式提出改进建议提出实施计划建议 待定 待定 制定实施计划参与重要会议 必要的培训里程碑控制 提供详细资料参与讨论，提供建议负责制定具体的行动计划负责改进建议的实施定期的进度控制会议定期的效果分析华凌空调月 5月 6月 7月 8月 9月 10月随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人员负责推进，普华永道将提供一定支持36我们建议一个三层的项目小组结构来执行和管理项目项目角色和责任指导和监督重要决策日常项目组织协调有关会议项目进度管理和效果跟踪公司董事会陈 总梁 总叶真文 常务副总经理苏宁远助理总经理决策委员会项目管理务流程改进陈荣祥徐永华其他待定顾问支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议实施进度和效果跟踪组织变革 制定详细的行动计划负责项目的具体实施推进汇报项目进展及效果待定 待定 待定待定37根据不同项目要求，必须落实到具体的负责人和部门负责人 主要成员公司战略分销战略战略诊断能保证项目推进进度和质量企业转型总体实施计划各分项目行动计划和里程碑各分项目实施推进定期里程碑检讨调整行动方案决策委员会(项目协调管理 )批准进度和效果跟踪汇报批准汇报反馈改革效果奖惩措施建议实施计划640整合的企业转型 策略 实施计划 (1)来源 : 公司 定 筹 聘和充实 定 定 定 月 8月分析国内市场需求和华凌空调的市场地位制定华凌空调下一年度的营销计划制定差异化的销售政策和销售模式制定市场营销和推广计划制定华凌空调使命 /目标华凌空调 5年业务规划国内业务发展规划国际业务发展规划国内 短期产品开发计划公司发展战略2 4 2 4 2 49月2对编码方案的选择成立编码实施小组制定编码细则及信息码编码方式设计部门成品 /零部件数据清理财务、仓储部门数据清理略 实施计划 (2)建立供应链管理目标体系建立销售预测管理流程，并优化定单管理流程改进生产 /供应计划流程改进采购及供应商管理建立有效的库存管理控制体系改进生产和设备管理6月 7月 8月对组织结构方案进行讨论、审议和决策成立变革实施小组和工作组制定详细的职责描述制定详细的管理业务流程全面实施推进实施过程控制和效果跟踪组织结构变革2 4 2 4 2 49月2建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程建立完善的成本管理体系供应链管理流程优化财务管理善新产品开发项目管理制度建立新产品开发效率 /效果评价指标建立新产品开发策划与规划管理流程建立项目里程碑管理制度建立新产品推广管理流程整合战略供应商到新产品开发流程建立人力资源规划与政策流程完善招聘和录用流程完善和改进薪酬福利与激励管理流程完善和改进员工发展与培训管理流程建立员工谴任与退任流程建立员工谴任与退任流程建立人力资源管理信息系统整合的企业转型 策略 实施计划 (3)来源 : 月 8月人力资源管理2 4 2 4 2 49月2新产品开发管理流程施推进过程审核和批准企业转型计划确定项目负责人和参与成员及部门制定详细的行动计划确定改进效益指标公司管理层 公司管理层 实施小组和参与部门具体实施工作开展效果和进度跟踪实施小组和参与部门44下一步工作：制定详细的行动计划编号 . 详细行动计划 责任人 时间期限 主要目标 /里程碑分项目名称： 分项目负责人：要效益指标 (定量和定性 ) 当前值 时间 1分项目名称： 分项目负责人： 时间 3 时间 4下一步工作：确定改进效益指标46问 题。