全自动纸浆餐具生产线的可行性论证财务管理课程设计(编辑修改稿)

全自动纸浆餐具生产线的可行性论证财务管理课程设计(编辑修改稿)内容摘要：

用下防分子断裂导致其破裂。 而有些光敏剂的添加，在食品遇到高温、油脂时就会溶解食物中，对人体造成危害。 而增塑剂则是为增加餐具的塑性所添加的，其含有重金属，对人体有害。 有些餐具材料的不稳定性会引发食品安全问题，也会造成环境的污染。 国威公司采用纯天然纸浆（ 芦苇、稻草、麦杆、毛竹、甘蔗渣 、棉花秸等纸浆 ）为原料， 模压成纸浆快餐具和工业品内包装。 这种纸浆快餐具经国家有关部门检测，有足够的强度，耐油、耐热水、无毒、无味、无污染，用毕还可回收利用，也可自行降解回归自然，可替代塑料快餐具，从根本上消除 “白色污染 “。 这也就充分说明国威公司慎重使用光敏剂，将其研究与试验才投入到生产中。 国威公司所生产的纸质餐具，其来源 该项目具有原材料来源广 ，所以生产成本低，也使得 价格低廉 ，其次它 有足够的强度，耐油、耐热水、无毒、无味、无污染，这是众多餐饮市场最佳的选择，必然会引起买家的大量收购，会使得国威公司的产品能够得 到畅销，提升 市场需求量 ，进一步开拓市场，市场前景好。 产品也符合绿色环保包装的要求：易回收、易处置、易消纳。 并且 该项目根据国家的产业政策，可享受环保项目的优惠政策。 国威公司的主要生产线是生产大线餐盒、中型餐盒、小型餐盒，可根据消费者的要求按型号批量来进行生产，可以提升生产效率，由于成本低，可获得较高的成本利润增加经济效益。 生产线经济效益分析表 项目 大线餐盒 中线餐盒 小线餐盒 全年总产量 6000 万只 400 万只 20xx 万只 年销售总额 2280 万元 1520 万元 760 万元 年销售总成本 1346 万元 904 万元 454 万元 年利税额 934 万元 616 万元 306 万元 成本利润率 69% 68% 67% 回收期限 7 个月 8 个月 9 个月 公司面临着技术风险、市场风险、管理风险、营销风险、人才风险等。 在全面分析公司可能面临的各种风险的前提下，公司建立了一套风险识别、风险评估、风险量化、风险应对及 风险监控程序化的风险预警机制，并建立灵活的调控反应机制，同时应用高科技手段对生产管理环节和市场信息等都实施实时监控管理，建立有效的企业风险防范系统。 及时发现风险，进而规避风险，保护企业财产安全，保证投资者获得最大的收益。 2．技术 技术的优势 这项技术的推广势在必行，而且本成果不仅能产生巨大的经济效益，而且本成果能获得广泛的应用，可以达到保护环境、资源综合利用及节能的目的，由此产生的社会效益是难以估量的。 该项技术经过专家鉴定，该项目理论研究深入，技术路线正确，实 验研究方案合理，成果具有较强的工程适应性和较好的社会、经济、环境、效益，值得推广。 经国家一级科技查新咨询单位检索，国内外未见相同研究的文献报道，鉴定委员会认为该成果技术水平达到同类研究的国际领先水平。 3． 1 市场现状 市面上流通的餐具大多不符合健康标准，离环境保护的要求更是相去甚远。 这在很大程度上影响国民健康，也在一定程度上损害了国家名誉。 国内餐饮业发展迅速，应经成为第三产业中的主导产业，数目繁多，对餐具的需求也必然加大，然而，今年餐馆饭店的利润不断下降，他们也必 然会寻求降低成本的方法，我公司推出的产品正好迎合了市场需要。 目标市场 初期的目标定位为湖北的大型餐馆，特别是商誉好的品牌饭店，进而带动省内的各消费者，在发展过程中紧盯国内大中饭店。 公司简介 公司名称 中国人的就餐环境不容乐观，甚至被外国人斥为“堪比蟑螂”，为此我公司决心改变现状，改善国人形象，故为“国威”，扬国威。 中国不仅是 GDP上去了，百姓的生活状况也得到明显改变。 公司使命 以自己卓越的技术工艺为大中小型餐馆饭店提供优质的餐具以使这些企业 能够达到国家标准，走可持续发展的道路。 战略定位 发展目标 公司成立初期的战略目标是成为湖北纸质餐具的龙头企业，随后是华中市场进而是全国市场。 政策分析 纳税是每个公民都应尽的义务，但是不可否认，纳税也在一定程度上影响着大家的收支。 首先，我们在纳税的同时也减少了大家最终收入的，不同的种类应交的相关税费也参差不齐。 其次，纳税也会让一部分商品的成本增加，最终结果还是会反映在消费者身上。 在追求利益最大化的社会环境下，人们还是希望自己所缴纳的税费越少越好，这样就能获得更多的收入。 而 根据《中华人民共和国企业所得税法》以及实施条例的相关规定，从事符合条件的环境保护节能、节水项目，包括公共污水处理，沼气综合开发利用，节能减排技术改造，海水淡化等项目的具体条件和范围由国务院财政、税务主管部门制定，报国务院批准后公布实行。 企业从事前款规定的符合条件的环境保护、节能 节水项目的所得，自项目取得第一笔生产经营收入所得纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。 这一政策的出台和实施，无疑给消费者和生产者以及厂家都带来了实惠带来了利益，从 主观方面来说节能环保是在两型社会所 大力提倡的，温家宝总理在今年的两会上着重强调了低碳经济低碳生活，这都是节能环保的体现，也如纳税一样应该成为每个公民应尽的义务。 而从客观方面来看，这种免税减税的政策很适用于一个行业的发展，这是很好的推动器。 虽然会给国家带来一些财政压力，但是从较远角度观察，回报远会大于付出。 经营战略 结合公司的 SWOT 分析，公司的经营策略将分为 SO,WO,ST,WT 四个方向。 SO 策略：以技术作为公司的核心竞争力，重点锁定目标客户，并在可能的情况下，由政府出面进行新技术的推广。 WO 策略：公司目前最大的劣势就是 缺乏资金，而现阶段正好可以抓住国家和社会对于环保重视的这个契机，利用我们项目上的技术优势，积极在社会上寻求政府的资金支持及募集风险投资，为企业经营发展战略积累足够的资金。 ST 策略：由于我们的技术一旦被业内认可，那我们的市场将会迅速的被打开，需求出现快速增长，形成一个以我们公司为主的卖方市场，所以在进行合作之前的时候我们公司有能力要求企业和公司签订一系列的保密协议以保证公司的核心技术的不被泄露。 并且作为技术领先公司将尽快去申请专利保护。 WT 策略：如果没有足够的资金来支持此项技术在市场上推广，那就会出现 一种最坏的局面，那就是将此项领先技术进行转让。 为了不让这个最坏的局面出现，公司在募集不到风险投资的情况下，会利用现有机会在银行寻求贷款以将此项技术通过自己的团队推向市场。 竞争战略 专一化策略 我们的专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行技术服务的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。 所以这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。 专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。 专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力，领导的关注 力，企业的潜在力，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和突现出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。 技术和成本领先策略 技术领先战略是指我们公司的技术服务的目标是严格看齐国家标准，在目前能够做到市场上其他污水深度处理工艺和成本所不能达到的效果，而且在公司未来的发展过程中以技术领先于同行是公司主要的竞争战略，一个公司的品牌知名度和盈利水平最主要的因素就是看其所提供的技术服务是否能够达到国家标准，我们公司不仅可 以保证目前的技术服务能够达到领先水平，而且能够通过发展后期与其他科研机构进行技术合作继续保持技术的领先。 同时公司的现有技术能够在成本上保持领先，是以前老工艺处理同等废水成本的一半左右，而老工艺是不能达到新国标标准的，我公司的技术服务的成本又低，这样就可以保证公司在初期以低成本进行撇脂定价，在未来的发展过程又有一定幅度的降价空间来应对到时候出现的市场竞争。 战略实施 战略实施的原则 我们制定了企业的总体发展战略，还得为总体发展战略分解，也就是划分战略步骤，明确近期和远期所要实现的 目标。 而制定企业战略实施步骤就要遵循先小后大、先易后难、局部为先、为发展铺垫和可衡量的原则。 先小后大原则 就是将企业发展战略中确定的总目标分解后在实现的定量或定性要求上能够体现出先小后大的特点。 因为，企业前期所要实现的分目标如果过小，可能不利于今后其他目标的实现；过大则体现不出循序渐进的规划特点，没有节奏。 企业战略目标体系本身就是一个循序渐进的体系，它揭示着各个目标之间的逻辑关系，同时也符合企业渐渐壮大的规律和体现出顺应外部环境的一个过程。 但是，在每个关键或重点目标之前或之后，可能并不完全是先小后大，这主要是根据今后所要实现的目标要求来具体确定的 先难后易原则 我们的技术特点是能够提供最健康的纸质餐具，使其严格的达到国家标准，既然我们的技术是领先的，那我们就从最大的饭店做起，只有把最难处理的企业给处理好了，那么企业的金字招牌就在行业内给树立起来了，在去服务其他的企业就容易很多。 局部为先原则 就是在所确定的战略步骤中，首先要实现的分目标无论从范围或数量上都应该是企业总体发展目标的局部。 分目标过于宽而大会使企业为之配置的资源产生效率损失。 因为有些资源要提前配置或安排更多的机构和人员来实现这个宽而大的目标 ，使得这些资源在分目标实现以后的重新配置上存在效率损失。 至于这个局部的概念到底有什么样的界限，这要根据企业战略总目标来设定，没有一成不变的定式。 但需要肯定的是，如果企业出于提前实现目标或其他考虑，而将实现目标的市场战线铺得过于长和宽，势必导致资源供应的限制，这 也是基本道理。 为发展铺垫原则 就是在所确定的战略步骤中，首先要实现的分目标应该是今后更大分目标的实现条件。 因为，目标体系中各分目标之间的关系应该是一个递进关系，也即第一个目标的实现是可以促进第二个目标的实现。 不能为今后发展作铺垫的分目标对整个目标 体系来说没有意义，也证明企业已经偏离战略方向。 基于这种思考，企业在实现第一个目标时所配置的资源，在实现第二个目标时也可以尽力重复利用。 充分利用资源事实上是可以理解成扩大了企业战略成绩，这对鼓舞士气和为实现下一个企业目标有着十分重要的意义。 可衡量原则 就是战略步骤中所要实现的所有分目标无论是定量的，还是定性的，都应该是可以衡量的。 可衡量的分目标便于企业考核下属各个业务单位或岗位和个人的业绩。 否则，企业的部分精力将会被拖在无休止的争辩当中，进而使管理失灵。 同时，可衡量的目标也是考核企业整个经营团队的业绩标 准，这尽管是利益导向的考核，但也是对以企业制度来考核的一种很好补充。 我们的企业在建立起来之后会结合自身发展的特点，制定一系列的绩效考核，战略目标考核等制度，来确保企业能够在预定的轨道上又好又快的发展。 而企业解决争论的原则就是，不以权利的大小和地位的高低来决定谁对谁错，唯一的衡量标准是市场，是客户。 降低成本费用目标： ,提高人员素质 财务部门作为企业管理的重要部门 ,首先需要自强。 主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。 要深入调查研 究和了解企业建设情况和企业发展趋势 ,学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能 ,不断提高自身素质 ,努力适应企业可持续发展和时代发 展的要求。 全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。 如果要使预算在企业中发挥更大作用 ,那么就需要改进传统预算模式 ,包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境 ,从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架 ,建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序 ,进而监督企业的价值创造活动的全过程 ,建立预算与战略计划之间的联系。 其具体内容包括 :(1)将传统的预 算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具 ,用以衡量企业所开展的各项工作。 (2)通过良好的预算技术 ,使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标 ,并与企业战略充分对接。 (3)分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。 (4)建立精巧的预算数据模型 ,反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。 可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表 ,具有监测、信息反馈和预警的功能。 当在企业价值实现过程中出现潜在危机时 ,预警机制能及时找到导致企业可持续 发展状况恶化的主要原因 ,以使经营者有的放矢、对症下药 ,制定出有效的措施 ,保证可持续发展目标的顺利实现。 ,严格管理 ,有效监控 这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。 总之 ,有章可循 ,财务活动才有规范按章办事 ,财务管理才能有序而高效地推进。 没有财务政策的规范与监督 ,企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态 ,财务战略也就无法有序地实施 ,各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。 建立可持续绩效评价和激励制度 企业要建立可持续绩效评价和激励。