某著名咨询公司-佳宝乳业-组织诊断报告(编辑修改稿)

某著名咨询公司-佳宝乳业-组织诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

公司当前主要的组织结构问题概述： 我们通过访谈和资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理，但仍有些方面存在问题，主要表现在： (1) 公司的某些工作职能没有明确的归属部门，比如市场信息跟踪与研究工作，可由市场调研中心、销售公司、研究所进行，但究竟应该谁来做、谁主导、谁协同、做到什么程度还不明确。 (2) 公司有些部门功能过多，如企审部；有些功能类似却分出多个部门；有些功能、性质相差很大却归属同一个上级管辖。 (3) 公司 的某些领导的管理幅度不合理，比如副总裁所管直接下属的人数： 14 人，管理幅度过大。 (4) 公司存在越权指挥和越权汇报现象。 (5) 公司各部门的制度不够健全、明晰，致使日常工作和监管缺乏依据。 出现以上问题的原因在于： (1) 职能划分不合理，违反了分工明确的原则。 (2) 管理幅度设计不合理。 (3) 责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。 (4) 组织运行的监督机制不完善。 (5) 指挥和汇报关系不当。 8 具体的问题诊断及分析如下： 部门职能诊断和分析 基本职能诊断 根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。 将这些业务活动汇总，分类就形成了公 司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的业务部门和职能部门。 佳宝公司的公司核心价值活动和部门的对应关系分析如下： 表 1 佳宝公司核心价值活动和部门的对应关系 将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了公司的核心价值活动的需要，但在专业分工上存在不明确的地方：企审 部职能承担过多，且各职能间缺乏专业性的关联，与其它专业部门（如人力资源部、财务部）的职能如考核存在划分不当、具体职责不够明确的现象；广告策划处与市场调研中心的职能划分也不够明确。 品控中心与各厂质检科有着共同的工作目的和相似的工作方法，却在结构上相互独立。 关键职能诊断 依据佳宝公司的发展战略，公司正处于积极拓展市场、扩大生产规模的时期，生产经营、市场营销和调研是关键的基础活动，人力资源管理、财务管理是关键的支持活动，应加强相应的工作职能。 从访谈和资料中发现，佳宝公司市场调研中心的市场调查研究、市场预测职 能存在弱化现象，还未充分发挥，不能满足公司在日趋激烈的竞争中尽快建立以市场龙头、销售为主干、生产和研发为后盾的现代营销体系的需要。 同时，佳宝公司人力资源部的管理职能也存在弱化现象，目前仍限于传统的人事管理层面，在人员的选用、培养、储备方面，以及对员工的考核、薪酬设计等方面，没有系统的规划，被动性较管理与控制：企业发展规划，企业品牌塑造，管理制度，财务控制与预算， 审计，后勤保障，法律事务，政府管理机关关系，其它对外关系生产经营：生产计划，计划调度，生产流程和进度，质量控制，设备、奶牛管理，产量、成本、费用统计对外物流：成品库管理，成品配送，客户定单处理，库存控制，运输、装载，工具管理市场销售：销售，货款回笼，信用控制，客户关系维系，客户和市场信息搜集，渠道选择、渠道维护，销售队伍采购：原奶、成品奶生产原材料采购，计划供应商选择与扶植，采购质量控制，采购物运输，库存控制人力资源：人力资源规划，人员招聘、任用、培训，工作分析和岗位职能描述，考核与薪酬，职业生涯指导科研开发：配方设计 , 包装设计 , 产品线拓展与更新 , 学习与引入基础活动辅助活动佳宝公司核心价值活动 对应职能 对应部门机构总体管理，品牌建设，财务管理，后勤企审 部，广告策划处 ，财务部，保卫处，总裁办 , 服务公司人力资源管理 人力资源部，企审部研发 科研所物资采购 物资公司市场调研与定位：市场调研，市场细分，市场定位，产品组合，市场策划 ( 定价、广告促销、宣传推广）市场调研中心，广告策划处市场调研，策略制定原奶 生产，成品奶生产原奶 部，生产部，企审部 , 品控中心物流配送服务 物流公司销售，定价 销售公司，企审部 9 大，公司人才队伍的建设不能满足公司发展战略的需要。 虽然人力资源部也制定了一些办法和计划，但结构比较松散，不够全面、深入和专业，并且缺乏相应的制度作为执行、监督的依据，使得许多工作流于形式。 另外，佳宝公司的财务部 门承担的职能较窄，未发挥全面的财务规划、控制功能，不能为公司长期发展提供有力的支持。 管理层次与幅度诊断和分析 （ 1） 管理层次诊断与分析 如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 每一个组织等级即为一个管理层次。 佳宝公司现有的管理层次分为：总 /副总裁层，部经理层，处 /厂 /分公司管理层，科室 /车间管理层，共四个管理层，实现了企业管理层次扁平化，符合生产、销售型企业的管理形态要求。 （ 2）管理幅度诊断与分析 管理幅度是指一名领导者直接领 导的下级人员的人数。 上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 佳宝公司副总裁的管理幅度为 14 人，管理幅度较大： 图 4 副总裁管理幅度 另外，访谈中发现有些科级岗位并无实际管辖科室和下属，那么这里的“科级”只是对应薪酬待遇而不对应组织设置，亦不涉及管理幅度问题。 组织职权诊断和分析 集权与分权的分析 集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。 集权意味着职权 集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分副总裁销售一公司销售二公司销售三公司销售四公司销售五公司专送公司省外公司物流公司服务公司市场调研中心综合办公室品。