可口可乐公司中印营销策略对比分析_毕业论文(编辑修改稿)

可口可乐公司中印营销策略对比分析_毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

年刚进入印度 市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。 后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。 可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。 可口可乐公司在印度拥有 7000 名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二 十九家合同包装商为公司生产大量产品。 充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。 同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。 除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外 125000 个印第安人的就业。 安徽工商职业学院毕业设计论文 8 可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。 使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。 可口可乐认识到 印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。 在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。 根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。 城市市场包括都市地区和大城市拥有国家 4%的人口。 这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。 于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“ Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。 农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家 96%的人口且主要是低收入者和中产阶级。 这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。 基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ ThandaMatlabCocaCola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。 同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入 200 毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的 300 毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。 这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。 独特的品牌定位战略使可口可乐公司 20xx 年在城市地区的产品销售额实现24%的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。 从 20xx 年到 20xx 年可口可乐的农村市场占有率从 13%增至 25%农村软饮料人均消费量翻了一番。 20xx 年实现农村产品销售额增长 37%。 3. 可口可乐的广告策 略 可口可乐公司在印度也加大广告的投入，通过广告宣传 打造品牌知名度。 通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，去赢得人们安徽工商职业学院毕业设计论文 9 心中的好感。 20xx 和 20xx 年，用地区营销经理 Rajesh Mani 的话说，可口可乐印度公司使出了“利用当地的言语来建立联系”的战略、这一战略是由班加罗的 orchard Adverti ing 公司制定的，利用 gaana 音乐和芭蕾。 第一则广告叫做“孟买梦想”，由著名的音乐导演 A . R . Rahman 执导。 这一方法在以青年为目标的观众当中非常成功，销售额增长近 50 ％。 该广告还获得了孟买广告俱乐部颁发的 Effi 奖。 20xx 年，推出了第二则广告，名字叫做“ Chennai 梦想”。 这则广告由 Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名气很大。 这场广告战役的目标锁定印度南部泰米尔纳德邦的消费者。 orchard Advertising 公司的创意部副主任 Thomas Xavier 评论说，广告之所以会取得成功，是因为洞察了目标市场的需求。 “我们非常清楚，目前人们需要的不是一部广告片，而是由泰米尔人主演的 60 秒广告片。 ” 可口可乐公司在印度也利用强强联合的方式去打开在印度的 市场，增加销售量。 在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。 纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌 CamPa Col “。 当时 CamPa Cola 这个品牌的市场占有率为 l0 ％。 不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴 Parle。 当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。 不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。 于是在 1993 年 7 月， Parle 想把自己在 4 个关键城市德里、孟买、 艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。 此外， Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、 Limca 、 citra 、Gold Spot 和 Mazaa。 公司选择只保留 Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri。 其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。 合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。 Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。 Parle 在合资的营销企业中占有49 ％的股份，但是在灌装公司却占有 50 ％的股份，和可口可乐相 当。 可口可乐作为印度最大的饮料投资商每天的耗水量是非常巨大的水资源的安徽工商职业学院毕业设计论文 10 保护应该作为可口可乐企业社会责任中重要的一部分。 随着人口增加以及城市化进程的加速可用的水资源会越来越稀少政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。 可口可乐公司应该负起企业社会责任参与到当地社区之中帮。