通用汽车公司战略管理分析(编辑修改稿)

通用汽车公司战略管理分析(编辑修改稿)内容摘要：

1927 年以来一直是全世界最大的汽车公司。 其标志GM 取自其英文名称 (GeneralMotorsCorporation)的前两个单词的第一个字母。 通用汽车公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工 9 266,000 名。 通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球 35 个国家和地区建立了汽车制造业务。 2020 年，通用汽车在全球售出近 937 万辆轿车和卡车。 截至 2020 年，在财富全球 500 公司营业额排名中，通用汽车排第五。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。 通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。 而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。 因而通用汽车公司的产品始终在用户心中 享有盛誉。 通用汽车公司的发展历程 发展第一阶段 :通用汽车公司的前身是 1907 年由戴维 别克创办的别克汽车公司，1904 年美国最大的马车制造商杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理。 1908年 杜兰特以 别克汽车公司 和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司 — 通用汽车公司 (GM)， 1909 年又合并了另外两家小汽车公司 奥克兰汽车公司 (现在的庞迪亚克分部 )和 卡迪拉克汽车公司。 从 一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化， 实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。 到 1910 年，公司已经先后购进了 17 家小汽车公司。 然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911 年组建了雪佛兰汽车公司。 与此同时 ，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。 从而于 1916 年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。 杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司 60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司 (后来的 GM 加拿大公司 )。 第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。 战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。 发展的第二阶段 :1919 年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业， 1920 年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休。 JP 摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制 GM 公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。 杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德 D 斯隆的改革计划，对公司的 10 管理体制进 行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。 1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了 1925 雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。 到 1927 年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主。 发展第三阶段：第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期， 推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。 1955 年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过 10 亿美元的公司。 发展第四阶段 : 进入 80 年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。 1981 年，罗杰史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的 J 型车； 1983 年出资 亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车； 1984 年，通用汽车投资 25 亿美元，收购电子数据系统公司； 1985 年，又宣布成立 Saturn 公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以 47 亿美元收购了休斯飞机制造公司。 与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了 50 多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入 21 世纪的钥匙。 通用汽车公司在中国 通用汽车公司进入中国已超过 80 年。 目前，通用汽车在中国的员工超过 20,000 人。 通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克 、 saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱 等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰 富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。 通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。 为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中 国汽车工业携手并进。 通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作关系 ， 广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域 ， 积极参与技术交流活 11 动，保持技术领先 ， 致力于培养中国员工的管理水平与专 业技能 ， 将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务。 企业现状 通用汽车公司的前身是 1907 年由戴维 别克创办的别克汽车公司， 从 一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。 到1910 年，公司已经先后购进了 17 家小汽车公司。 与此同时 早期的多项发明为世界各地的人们带来了新的可能和梦想，如电灯、电话、收音机和汽车等。 由于上世纪二十年代对汽车需求空前膨胀，通用汽车不得不加快产品和营销改革的步伐。 通用汽车首先因电子启动器而独树一帜，该装置的发明者是著名发明家兼研究员 Charles“ Boss” Kettering，他于 1912 年将这一发明应用于凯迪拉克。 电子启动器的问世至今仍被公认为是二十世纪最具影响力的汽车革新。 几年之后，通用汽车金融服、务公司 (GMAC) 开创了一种称之为零售金融的全新业务模式。 随着著名设计师 Harley Earl（ 汽车设计之父）的第一个设计作品 1927 款 LaSalle 的问世，通用汽车步入了发展新纪元，从此汽车不再只是一种交通工具。 通过采用著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的经营战略，通用汽车的品牌形象和汽车产品已成为消费者自我价值和尊贵身份的代表和体现。 随着先后于 1918 年、 1925 年、 1929 年收购雪佛兰、沃克斯豪和欧宝品牌，通用汽车拥有的汽车品牌和车型远比其他任何汽车制造商都多。 在不到十年的时间里，公司已在十多个国家开设了新装配厂，其中包括 中国 、 日本 和印度。 在这一时期，通用汽车已成 为一个全球性公司。 1920 年，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。 (1） 1920 年 的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，汽车市场几乎完全消失。 改组成了通用汽车公司迫在眉睫的任务。 （ 2）负担着大量的库存，而且缺乏现金，产品线很混乱。 无论是在财务还是在运营方面，都缺乏控制。 至于组织管理，缺乏正确的指导知识，无法科学的控制各个独立运作的事业部。 公司管理任人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础。 大量资金已经分配到各个事业部以供他们扩大规模，但是，同期原材料和劳动力的成本飞升使得个事业部被迫挪用这笔资金，每个事业部都发生了超出预算的情况。 12 第四章 通用汽车公司的战略管理 购并战略 企业购并是企业迅速实现资本扩张的有效途径。 企业并购是市场经济发展的必然要求是企业资本运营和组织调整的重要方式。 成功的企业并购可以增强企业的活力，实现存量资产的优化和经营规模的扩大，提高企业资产的整体效率。 企业并购主要形式有3 种。 第一种是横向并购指的是企业并购与其处于同一行业的竞争者的行业行为。 通过横向并购来增强企业市场力量。 第二种是纵向并购指的是企业并购其某一种或多种产品和服务的供应商以及配送渠道等的行为。 第三种是相 关并购，企业并购与其所处的行业高度相关的公司的行为被称为相关并购。 企业并购的原因有很多，实施并购战略的首要原因是为了增强市场力量，由于别克汽车公司的推出的汽车前景乐观，该公司为了增强市场力量，扩大企业规模并拥有能够在市场中竞争中的资源和能力。 其次，为了越过市场进入的障碍。 企业在试图进入国际市场时所面临的进入障碍是相当高的。 因此，并购战略常常会被这些公司采用以克服障碍。 然后，为了加快进入市场的速度。 并购是让企业获取新市场和新产品的最快途径，并购相对于内部发展来说更容易快速进入市场。 最后，为适应产品多 元化的需要。 企业发现通过市场中的相关企业来推出新产品要相对容易一些。 战略实施 (1)控制别克汽车公司 二十世纪初，汽车工业处于幼稚产业，但由于汽车的优。