大型制造业背景下的生产物流系统设计毕业论文(编辑修改稿)

大型制造业背景下的生产物流系统设计毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

在生产企业内部不同工艺阶段有大量的装卸、搬运、包装等物流活动，虽然可以使用机械设备，但还是离不开人的操作。 而人工操作过程往往是整个生产物流过程发生时间延误和物品破损的阶段。 其主要原因总结为：由于高强度和高重复度的工作性质，员工在操作过程中难免会产生心理和生理上的双重疲劳，从而引起操作不当，致使物品损坏率提高。 （ 5）重视物流运作结果，而忽视生产物流过程 目前我国大多数的生产制造企业管理特点如下：生产结束后对数据的采集及 分析非常的重视，为了了解与控制工艺过程进行整体或局部流程，很多生产制造企业把整个生产过程分成若干阶段，分别对每阶段运行状况进行监控，深入了解各阶段的技术标准信息、经济指标、质量指标等，但其最终结果却只能控制整体或局部的物流操作结果，而忽视了对各工艺流程的实时监控。 （ 6）物流创新不足，缺乏专业的物流人才 7 与发达国家物流业比较，我国的制造业物流发展相当缓慢，我国许多制造业物流的运作模式与技术都是照搬发达国家的，自己创新的较少，对于很多自己的问题还解决不了，这需要制造业和物流业一起进行物流运作模式与技术的创新， 实行制造业与物流业的联动，提升制造业物流能力和水平，在逐渐激烈的国际竞争中取得优势。 缺乏物流模式与技术的创新，关键还是缺乏专业的物流人才，现在具备物流管理知识和技术人才严重缺乏，远不能满足企业物流现代化的需要。 针对上述总结提出的问题，笔者根据自己的所构建的知识结构，联想到了解决问题的思路，通过在制造企业应用精益生产的思想，采用拉式生产方式解决物料流动不畅的问题，减少企业不必要的浪费，提高企业的效益，具体措施如下： （ 1） 加强制造企业对物流特别是生产物流系统的重视程度，推动制造业与物流业联动发展，促进产业转 型升级 推动制造业物流特别是生产物流的专业化发展，研究制定鼓励大型制造企业集团剥离、整合内部物流的政策，促进企业转型升级，提升产业核心竞争能力。 引导制造业与物流业立足产业链合作，抱团取暖，共渡难关，共同发展。 （ 2）利用作业时间参数及时差减弱“连环效应”带来的影响 作业时间参数包含 4 种，它们分别是作业最早开始时间（ TES）、作业最早结束时间(TEF)、作业最迟开始时间 (TLS)、作业最迟结束时间 (TLF)。 为了减弱“连环效应”，管理者们在制定中短期生产计划之时，应尽可能利用历史数据估算零部件的各个作业时间， 在此基础上，精确计算各作业的时间参数与时差，控制好每项作业的开始与结束时间，合理调配人力、物力，使资源配置更加优化，使相关零部件不再因相互等待而出现连环的流动停滞现象。 （ 3） 采用“看板式”的方法，以拉式生产方式解决缓冲区内物料堵塞的问题 看板是一种先进的管理方法，它能通过够调节和控制，在必要时间生产出必要产品。 一套简单实用的看板运作方法如下：进行简单有效的看板运行；尽可能降低看板的数量；为了方便随时增减和满足产量需求，应尽可能减少看板的容量；将生产看板和取货看板合并在一起，只设一种生产看板；看板卡和看板容 器一体化，减少看板管理工作；尽可能采用两箱系统补充低值易耗品；用减小夹具和固定位置法设置工序间看板并严格执行；生产看板的料箱内不允许有不合格品；灵活处理数量不足、需求变化等看板运作过程中的问题 [3]。 （ 4）采用现代化的物流设备，提高物流效率，减少人工操作出现的错误率 快速、高效、自动化的物流设备是现代企业生产物流现代化的物质基础。 企业现代化生产物流设备包括：自动化立体仓库：立库是现代化企业物流的一个标志，它改平面堆放为立体、空间堆放，这样的好处是不仅利于物料的周转，有利于自动化的管理，同时节约了库房面积， 提高了仓库的利用率；自动导引运输车 (AGV)： AGV 能够快速、准确地实现物料的运输，有效地提高了生产物流的运输效率。 企业利用 AGV 使运输路径 8 变得柔性化，便于计算机管理与调度。 （ 5） 对生产物流过程进行实时监控与预先防范 生产物流过程中出现的问题不能只依靠企业人员在事后进行调查分析，寻找原因，而是应该对企业的生产物流过程进行实时的监控、预警，在问题出现之前将其解决，避免不必要的资源浪费。 企业应安排特定的执勤人员对生产物流的整个过程进行实时管理控制，要求在问题出现的第一时间对其进行良好的处理，尽量将损失降到最 低，同时应该注意避免类似问题的再次发生。 进行防范措施的方法之一就是依靠生产线上一线工人的生产经验以及管理监测人员的管理经验，在生产开始之前，对可能出现的情况进行预测，并且找到合理的应对方案，降低损失；或者是通过试验的方法找到问题的症结，及时对找出的问题进行挽救，采取相应的补救措施。 （ 6）加强物流人才的培养 人才是企业在激烈残酷的竞争中取得胜利的法宝、利器。 我国制造企业对物流人才的需求是巨大的，但是真正具备良好专业素养的高素质人才少之又少，尤其是现代制造业中的高级管理人才，这就形成了我国物流人才的巨大缺口。 企业需要的高级物流人才不仅要精通物流管理技术，而且要熟悉生产工艺流程，有生产工艺设备及需求的知识和信息，掌握企业内部供应链流程、企业前向的制造供应链流程、企业后向的销售供应链流程，需要对企业的生产经营活动有整体性的把握，掌握企业的发展方向。 9 精益生产的原理和方法 精益生产的内容 随着顾客消费需求多样化的发展，制造企业传统粗放型的生产方式已经远远不能满足市场的需求，对于市场的快速变化已经来不及做出相应的反应，如果制造企业不及时调整思路，积极改革，很可能面临被 淘汰的局面。 精益生产的思想正好顺应了时代的发展，能够使制造企业具有快速的市场响应能力，及时满足消费者多样的消费需求，给消费者提供优质的服务。 精益生产的主要内容包括： （ 1）适时生产 (Just In Time， JIT) 适时生产是精益生产的核心，它在任何学派提出的精益生产理论中都出现过；在早期汽车生产过程中，由于增加新品种给原来流水生产线带来很大的改变，所以生产率急剧下降，对生产线进行精益改造后，使流水线得到新的生产平衡而保持了高生产率。 我们从流水线改造的研究入手，用时空转换和平行生产的理论来解释在企业流水 生产中的高速度地生产率，经过采用自动化改造措施后，用适时生产调整和保持流水生产的平衡。 （ 2）成组技术 (Group Technology， GT) 我们在对企业精益生产分析研究时发现成组技术会十分明显得提高企业的生产效益，它存在两个理论依据，分别如下： 成组升格理论，即通过成组集中后企业会采用升一级的设备和方法进行生产，因而有效地提高了企业的生产效率。 在 80 年代，企业管理人员单纯考虑技术的改造，这给企业的生产带来了一定的效率，但是效率提高的空间是有限的，而且在重组过程中调机器设备和人员组织都会带来一些麻烦， 所以企业改造了几年后没什么大的效果。 然而，企业在利用精益思想作为指导后，开始了对成组单元的进一步改造，现在的改造的效果要大大超过以前的效果，不仅仅是百分数增长，而是成倍地增长，原因很简单，以前的成组单元经过成改造后仍是采用原来的工艺方法和设备，物流线路虽然理顺了，但仍是宏观的，具体生产线上却没有进一步提高，更没有去进行 JIT 的平衡生产。 企业实施成组技术之后就要考虑精益生产改造，此时改造升级的条件就有所改变了，需要按新的审核条件去考察所采用的设施设备、技术方法，以及组成后的新流水线，当然，改造后的流水线有别 于大量生产时的刚性生产线，应该是能根据不同的生产情况进行快速调整的高生产率、高柔性的生产线。 不管怎么进行改造，我们的目标仍是要提高设施设备的生产效率，提高企业的整体效益，提高企业的服务质量，而成组技术的应用为这一切提供了可靠的基础。 “升格”还会遇到一种情况：一种是在原来大量生产的基础上，当增加产品品种后企业的生产率会下降，但当利用精益改造后可以使生产效率重新升上去，这一种是在“扩容”下的“升格”；另一种真正意义上的“升格”是指改造之前是批量生产，企业应用 10 成组集中技术之后，生产的柔性化大大提高，向柔性化大量 生产方向靠。 虽然两者的做法不尽相同但是就性质而言，意义是一样的。 “留同变异”是成组技术在企业生产物流工作中提高效率的方法理论。 在企业最初的物流系统设计中要遵循留大同变小异的方法，这样才会使企业取得最大的效益。 成组技术中的留同变异也有两种做法，分别是：填补法与变参数法，前一种方法可以进一步发展成为拼装法。 无论使用什么方法改造，变异是不可能单独存在的，必须有一个原准件，这个原准件的设计是用创成法设计出来的。 （ 3）并行工程 (Concurrent Engineering， CE) 并行工程是精益生产的设计工作中 主要执行的任务之一。 企业传统的做法是从产品的设计、工艺安排到生产安排都是串行的，即等待一个过程做完之后再进行下一个过程的继续，这样容易造成加工周期增长，尤其是如果考虑到对问题的反馈时，这样需要修改设计的周期就更加长了。 并行工程不但在进度计划安排上做出了改变，产生平行设计作业的可能，而且在技术上也采用了所谓设计为工艺装配的措施。 这样使设计人员在前面设计时就可以考虑后续设计时产生的问题，及时地采取措施避免出现反馈重设计，质量也得到了保证。 贯彻并行工程可以使设计质量和进度取得双提高。 （ 4）全面质量管理 (Total Quality Management， TQM) 精益生产是一种可以大大提高效率的方法，但绝不是以牺牲质量为代价的，“质量第一”还在摆在眼前的首要任务。 人们对质量的理解已经不单单是检验而是转移到质量的控制上了，预先进行分析，采取保证措施，防止问题产生于生产前。 精益生产物流系统的技术分析 （ 1）精益生产物流分析工具 —— 价值流 价值链概念的提出曾给企业提供了一种全新的理论分析方法，而且被认为是确认关键的经营过程之旅的第一步。 但是，价值链的观点显得很粗糙，而且比较繁杂。 詹姆斯迈天在《生存之路 —— 计算 机技术引发的全新经营革命》一书中提出了比“价值链”简单得多的概念 —— 价值流。 价值流的最终目标是为顾客或最终用户提供结果及良好的用户体验，而价值链的观点实际上是把计算费用和差价作为竞争比较的基础 [5]。 价值流是指在企业将具有高价值的产品与服务提供给最终顾客过程中所涉及的一切活动。 比如一个企业订单的履行就是一个价值流，订单是该价值流的输入，而输出的是顾客所需要的产品或服务。 价值流动是指企业进行正常的生产经营活动所进行的一切有价值活动的总称，因此，企业是一组价值流的集合。 如上所述，价值流是企业经营生产中创造价 值的一切活动的过程。 转换和流动是企业价值流活动中两个十分重要的因素。 而分析这两个因素的基础是以时间、成本、价值为特征的物流和信息流，这些基本单元从三个关键的流向上表现的淋漓尽致：从基础概念的构思、产品的设计、工艺流程到最终投入市场的产品流；从订单开始到制定详细生产计划到送货线路的全过程信息流；从原材料输入到制成成品输出，送到用户的物流。 11 因此，正确认识价值流必须从供应链的整体出发，应该放在整个产品的全生命周期中，对特定产品从设计到生产到销售的全部活动，搞清每一步骤和环节，并对他们进行描述和分析。 价值流图是一 种可视化的图形工具，它可以帮助人们更加形象的了解企业的物流系统。 价值流图表现了一个制造企业如何进行生产经营活动并解释了为何进行这样的经营活动的动态过程。 在企业生产活动中，对企业产品或服务的产出没有贡献的过程称为不增值的过程。 因此，要分析企业不增值的过程或活动，必须分析每一个过程或活动对输出的贡献性。 价值流图可以清晰地给出企业增值或不增值的活动或过程。 （ 2）看板拉动实现一个流 看板是企业一种有效的管理手段，它能够调节和控制企业的产品在必要时间、必要的地点、以必要的数量生产。 企业看板生产的主要精髓是：产品的生 产按照内部用户原则，以用户的需求作为生产的根本基础。 看板能有效地定量地控制 WIP 的数量，依据简单化、目视化原则在各生产工序流程间设置拉动控制点，在不同车间之间采用拉动式生产看板控制，使得零件只在需要的时间按需要的数量被生产。 根据企业生产产品特性和生产条件的不同，看板生产的方法也就大不相同，但它们的操作原理是相同的。 笔者认为一套简单实用的看板运作方法如下：进行简单有效的看板运行；尽可能降低看板的数量；为了方便随时增减和满足产量需求，应尽可能减少看板的容量；将生产看板和取货看板合并在一起，只设一种生产看板；看 板卡和看板容器一体化，减少看板管理工作；尽可能采用两箱系统补充低值易耗品；用减小夹具和固定位置法设置工序间看板并严格执行；生产看板的料箱内不允许有不合格品；灵活处理数量不足、需求变化等看板运作过程中的问题。 工序间看板 (in Process Kanban)的方法是指在企业生产的上下工序间设定 WIP 数量和位置，这样可以严格的控制生产过程中 WIP 的数量。 工序间看板的措施：首先要对全公司的目视颜色管理方案进行统一设计，在制流转品用蓝色表示、成品用绿色表示、废品或待返工品用红色表示；在上下工序间合适的位置使用蓝色胶 纸标识看板区域，看板区域的形状以零件夹具尺寸分割为未标注为标准，做合适数量的长方形，一个小长方形刚好放入一个零件，即该处零件只能按看板形状放入，而且不能超过限制数量 (即Kanban 的定量要求 )；如果该看板区域己放满零件，则前一道工序必须停止加工并主动帮助后工序排除问题 [6]。 企业在生产现场管理采取了一。