基于企业核心竞争能力的多元化策略分析毕业论文(编辑修改稿)

基于企业核心竞争能力的多元化策略分析毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

主要策略。 海尔坚持了 7年的专业化经营，在管理、品牌和市场销售方面积累了较突出的企业能力，也在其成长中积累了一定的金融资本并吸引、培养了的一批人才。 海尔在这方面积累的能力虽然具有一定专属性，但通用性更强，也是其它相关产业所要求具备的核心能力的重要组成部分，容易在相关的产业间转移。 这就构成了海尔多元化的基础，也是决定了海尔在短短 10年时间内取得巨大成功的重要因素。 以核心能力为基础进行多元化发展 , 才会有较高的成功率。 人们普遍认为 , 多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经 济。 但是其前提是要以核心能力为基础 , 多元化经营才能发挥出这两大优势。 特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带 , 使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。 （二）将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来发展多元化战略可以获得竞争优势 视核心竞争力为主导，不断扩展业务发展的空间 企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。 实际上，集中化与多元化并不矛盾。 多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。 这不仅说明了 资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。 企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。 莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上 来。 只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。 我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。 由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术 关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。 海尔自 1984～ 1991 年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从 1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。 不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。 国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不 断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。 尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。 ，成长或扩张竞争能力 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。 稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。 企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务， 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。 成功的企业在经营领域 的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。 由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。 随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，竞争已成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础和前提。 尤其是我国加入 WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中国企业都面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国 际 化的竞争格局。 核心竞争力是企业获得和维持长期竞争优势的源泉 ,也是企业多元化经营的基础和前提。 多元化战略是指企业发展到一定阶段 ,为最大化经济效益 ,获得长期稳定的发展 ,而将多个产业作为自己的发展方向的一种成长或扩张行为。 纵观全球 ,大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略。 从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结 合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。 三、企业基于核心竞争能力而实施多元化策略的影响因素 ,企业结构日益恶化 企业内部结构因为多元化战略的实施，多数资产是无效或低效的资产，许多生产线也因为流动资金的缺乏而后来不得不废弃。 由于多元化战略选择的错误，许多闲置的固定资产毫无用处，而现金流又出 现短缺问题，使企业结构日益恶化。 多元化作为一种裂变式发展的模式 ,毕竟能够在很短时间内带给企业宏大的场面和效果。 也正因为如此 ,才有那么多的企业不惧风险 ,前赴后继地在这种道路上前进。 我认为企业陷入多元化误区的原因是多方面的 ,既有认识上的错误 ,也有企业决策机制的缺陷 ,更有企业自身实力不足的问题。 但其根本原因是企业在实施多元化的经营战略中 ,忽 略了多元化战略的基础是企业核心竞争力 ,忽略了在多元化战略经营中对企业核心竞争力的培育、提升与管理 ,通过分析和研究西方企业从多元化到归核化的战略转变 ,我们得到的启示是多元化与归核化紧密相连 ,归核化培育企业核心竞争力 ,而多元化则是分享并提升企业核心竞争力。 企业必须学会拒绝机会 ,培育企业核心竞争力 ,必须以提高核心竞争力作为多元化战略的出发点和归宿 ,必须通过技术创新保持和提升核心竞争力 ,必须以核心能力为基础进行多元化战略经营 总之，在选用多元化战略时，应该善于在多元化经营与核心竞争力之间寻找到一个平衡点。 看企业的多元 化经营是否以核心竞争力为基点，并且又通过多元化强化了其核心竞争力。 我国的市场逐渐发育成熟，市场竞争日趋激烈，由于许多企业仍盲目多元化经营扩张，导致战线过长，没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾，从而缺乏市场竞争优势。 这表明许多企业没有也不愿认真研究和分析多元化这一经营战略的可行性，缺乏对其的理性认识和把握。 疏于考虑外部竞争环境条件变化对自身经营策略的影响而盲目实行的多元化，其结果就只能是归于失败。 但市场竞争论却难以解释同一行业同样实施多元化战略的企业有的欣欣向荣，有的却举 步维艰的现象。 对此，核心竞争力 理论则提供了全新的答案。 决定企业经营状况的因素主要是企业内部的资源、能力，尤其是核心竞争力，它是企业保持长期竞争优势和获取超额受益的源泉。 与分析企业外部环境相比，分析企业内部条件更具有战略意义。 ，增加了经营风险 人们普遍认为，多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益，但这是有前提。 只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营，才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应，获得分散风险和范围经济的好处。 当实行非相关多元化经营时，若在新进入行业不具有很强的竞争优势，不能与主业优势互补和相得益彰，它将成为企业经营管 理的陷阱，不仅难以分散风险、培育竞争力，反而会造成资源分散，运作跨度和费用加大，决策失误增多，结果增加了经营风险。 国内外企业因过分追求非相关多元化经营而陷入困境的案例屡见不鲜。