基于jit模式的博世公司精益物流改进毕业论文(编辑修改稿)

基于jit模式的博世公司精益物流改进毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

有准确的销售订单预测，并根据历史数据再加上经验制定需求计划。 原材料的计划也是在此基础上制定。 仓库的布局欠缺对物料的流动频次等的考虑。 生产线的正常生产是主要是在制品较 高库存和原材料较高库存的保证上完成的。 与客户的成品交付上更多的也是建立成品高库存的基础上。 下面集中探讨原材料和产成品库存，从仓库向生产线的配送以及相关的问题。 1)计划方法不科学 8 公司的库存是建立在 KDP（滚动需求计划）的基础上。 RDP 是一年按月的滚动需求计划，其制作的根据，客户的需求预测加计划员的个人估计。 这些数据不是十分准确。 与此同时，我国汽车市场还不是很成熟，市场的需求不稳定，这也便也降低了 RDP 的准确性，也就间接影响了库存控制。 原材料的定购是由现有库存、需求量 (根据 RDP 得到 )与安全库存和提前期等因 素共同确定的，而这其中安全库存又是根据历史数据的分析得到的。 但是市场需求波动太大，导致历史数据没多大意义，从而就会引起了个别零件供应紧张，更严重得到是可能会对整条生产线产生影响。 相反某些零件库存过高，也不利于生产。 2)物料在生产线积压 在 RBCC，生产线的操作工每天执行的早中晚三班制，他们在上中班的时候根据后面三个班的生产线计划、物料 TO 单，以及生产线上的原材料库存，向超市开出物料需求单。 配料员根据这些物料需求单，在超市按照需求数量，按时按量配出下个班生产线所需的原材料。 当下个班开班时将会各送料员将选取 好的物料送到生产线上，并签好单据。 生产线操作工物料全部放在生产线的货架上，这就导致占用了相当大的生产线空间用来放置这些物料。 这样将会存在很大的缺陷：生产线的生产效率较低，生产线原材料占用了很大空间，降低了单位面积的产出率。 3)产成品库存过高 为了调节生产和交付，公司的产成品较多，浪费较严重。 又因为产成品库存过高，导致企业资金链紧张，经营不易。 成品的生产计划主要由客户订单、安全库存和现有库存等因素决定的，在这里面安全库存又是由历史数据和计划员的经验综合决定的，经常是大起大落，时常会由客户需求突然增加，这种 情况就导致生产线紧急换型，物料计划员紧急催料，产成品运输产生额外费用等等。 面对利润的减少和竞争加剧，不但对处于上下游企业配套紧密的汽车行业的 RBCC的成本控制、盈利能力提出了严峻的考验，作为上游的博世汽车部件有限公司采用精益 9 物流管理将会对其供应商及其客户（如奇瑞）产生影响。 同时伴随着市场经济的的瞬息万变，组织和管理模式发生了巨大的变化 , 原有的模式和方法赶不上新的变化。 面对客户不断变化的需求 ,降低成本、提升竞争力，是 RBCC 面临的管理问题。 这其中提高生产效率、降低成本已成为关键要素。 博世原有的管理模式在 一定程度跟不上企业的高速发展。 加上内部和外部经营环境的变化和各企业间竞争规则的转变， RBCC 意识到，结合企业现状，实现精益生产管理系统的有效运营，达到预期整体效益是企业建立持续的长期优势的根本所在。 解决面临问题的有效途径 —— 构建博世生产系统 （ BPS） JIT 模式精益管理 JIT（ just in time） 即准时化生产，是二战以后被认可与被学习的最重要的生产方式。 因为起源于丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式” （ toyota production system，简称 TPS） ，随着“丰田生产方式”的效果的明显，和被广泛地研究和应用，人们才称为 JIT。 JIT 模式就是暗示按量按需生产。 如果有超量生产都将被看成是浪费，这是因为在不需要产品上投入的精力和物力都不能在现在被使用。 这种生产方式的最终目标是消除浪费，获取利润，它从根本上解决导致生产率不高的问题。 JIT 核心思想是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。 JIT 十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有 效降低采购、物流成本。 JIT 的主要特点是拉动作业，只有当有需求时才开始按需生产，采取均衡生产计划，根据批量生产，将采购提前期缩短，使得库存尽可能的降低。 在采取反冲力库存记录的方法 ,降低了交易记录库存的工作量。 它的目的是为了实现在原材料、在制品和成品库存条件下保持最低的大规模生产的“即时”是基于“任何过程仅仅是在你需要的时候，根据需要量生产所需的产品”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。 在理论上 ,当一个产品销售时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动产品，便形成对生产线的订货和采购。 执行 JIT 战略，它需要 MRP（材料需要计划）的计划功能、 BOM（材料清单）、库存记录和其他基本的文件。 JIT 是采用均衡生产结合看板形式。 JIT 的批量规则为“按 10 时按量满足需求”，同时，在质量、设备处于良好状态、人员安全等多方面保证条件的前提下，尽可能地降低或取消安全库存。 构建博世生产系统 （ BPS） 博世根据丰田生产方式、精益生产和其他先进的管理方法 ,结合公司的生产管理现状及发展策略和位置状态的产业链的总结 ,构建了旨在以客户满意为导向的博世生产体系 (Bosch Production system， 简称 BPS)，其基于客户 满意为核心 ,以消除浪费的面向过程的企业管理理念。 围绕产品质量、交货和成本改进和降低成本 ,提高产品质量为目标 ,通过持续改进 ,提高工作效率 ,实现标准化 ,达到最优 ,目的是在稳定的基础上增加收益。 下面描述的总体架构的 BPS。 图 BPS总体概览 BPS 手册中描述的八大原则的主要内容包括： 1)拉动式生产：在创造工业增值链上利用拉动式方式推动生产和改善物流，以满足内、外部用户。 通过移动类型及生产和物流的同步可以减少生产时间和库存； 2)以过程为导向：指综合整治 ,而不是一个单一的功能数优化。 负责组织、优化、调节过程； 11 3)完美的品质：通过采取有针对性的预防措施 ,以避免错误 ,保证提供无缺陷的产品； 4)柔性生产：产品的数量和品种多样化、产品更新换代的应变能力要求简单而快速地适应用户需求，包括最新的设备和工作组织； 5)标准化：成熟的技术条件、方法和设备标准化。 采用可靠的解决方案 ,以“最优水平”实施的标准； 6)透明化：透明化经营过程、生产环节容易理解，便于迅速发现与定值相背的偏差； 7)全员参与：每个过程区分责任和权利。 给予员工必要的自由空间和尽情发挥的机会。 让每一个员工都知道自己对整个公司效益的贡献； 8)持 续改进：持续性避免浪费，不存在“一直无法进一步提高”的地方。 图 BPS的结构与原则 上图是针对 BPS 的整体概括。 我们知道 BPS 的原则是为优化生产管理系统而实施的，为精益价值流顺利创造提供了保证。 在八大原则的支持下，主要针对相关产品的质 12 量，特别是交付和成本的改善达到客户满意，全员满意，企业发展。 而且 BPS 适用于内部及外部组织结构。 BPS 的实施思路是基于质量、交货和在提高为主导，主要应对成品生产中的以下几方面入手： (1)稳步发展 (2)减少投资 (3)减少库存 (4)过程可控 (5)减小维护的 需求 (6)提供足够的产量和品种的高柔性程度变化的的产品 (7)供应 100％ 实施的相关因素包括工厂布局、生产能力，流程具有灵活性、库存与物流运送管理等。 目标是实现工作流程标准化、精益和快速反应，并满足“最优化”要求；过程本身就具有防缺陷的特征，也能降低员工的负担。 BPS 中 JIT 精益方法的应用 Bosch 生产系统 (BPS)服务于全球范围内有关公司产品的质量，交付和成本的改善，目标是在稳定的基础上增加收益。 BPS 的基础是 JIT 精益生产思想，从理论上讲，博世生产体系 BPS 是丰田生产体系的衍生。 因 为 BPS 是建立在准时制生产 (JIT)、每个雇员负责质量和价值基础上的三个原则基础上。 其灵魂与思想就是丰田公司采用的质量管理基本原理。 准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求保持同步；所有的浪费都是不可取的，而且必须严格按照顺序或市场需求的即时化生产。 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术 13 和管理技术，其基本原理和诸多方法，对各企业均具有积极的意义。 将精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与 资源条件融合，并落实于整个制造流程 (过程 )中。 旨在与供应商和客户之间的价值链尽可能的联结起来形成一个完整的增值链。 与精益生产相同， BPS 是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，实施 BPS 的目标在于实现工作流程标准化、精益和快速，并满足“最优”要求；过程本身具有防缺陷的特征，同时也可减轻员工负担。 14 3 长沙博世 物流与供应链的精益改进 物流与供应链情况分析 背景 供应链是围绕 核心企业，从原材料开始，经过不同企业的制造加工、组装、分销等直到客户。 通过对信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、销售商、客户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链中的各成员被称为供应链节点企业。 供应链不仅是供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是增值链，因为物料因经过加工、包装、运输等过程后而价值上升，给相关企业带来收益。 我们知道，供应链管理的根本目的就是提高质量、降低成本，从而增强供应链的竞争力。 物流作为供应链的一部分，有计划地将原材料、半成品和成品由产地到消费地所有的物质流通活动，以满足客户需求。 而精益物流的目标就是企业在提供满意的客户服务的同时，把成本降到最低。 经过实习，在实习中调查后发现，在 RBCC 的运营费用中，物流费用占用了很高的比例，根据统计，高额的费用主要一部分是信息传递造成了反应速率过慢，并且各个环节库存过高，在实施 BPS（注：在长沙博世， BPS 采用的是 ERP 系统传递 MRP 与生产计划）以前。 在原材料需求和生产线上物料的流动主要是以“推动”的形式进行的，这样往往出现一种后果 —— 计划的产量与实际生产的产量不一致。 而与此同时，在问题出现时，信息传递反应比较迟缓，这就导致造成中间库存较多，又进 一步影响到原材料的实际采购需求持续性扩大，而且成品库存也常多于客户需求，造成了成品一定的积压，这就带来了库存问题与高成本；同时来自于供应链各节点间的运输、存储和产品控制等环节产生的费用较高。 又由于供应链中存在多余成品、无效运输以及其他一些浪费，便造成了 RBCC 物流方面的支出中包括了很多多余成本。 由于整个产业供应链会对各节点企业的生产系统、生产流程设计产生限制。 这将要求制造商根据对未来销售量的预测，先原料入库，再生产、存货。 一旦对销售量的预测不准确，一定会造成库存积压和资金浪费。 因此汽车价值链中各节点企业要 想获得竞争 15 优势，就必须实现整条供应链的精益制造，这也就是说，按需生产，更快更准确地满足用户的需求。 改进计划 从一开始 ， RBCC 就实施了精益生产设计、生产均衡化等的精益改进，这些都为公司进行精益物流的改进提供了良好条件。 RBCC 已经意识到，要从客户出发， ERP 结合拉动管理，提供给整个供应链一体化的精益模式。 目标是根据客户的要求进行生产。 通过一个透明化和自动化控制系统使生产计划和控制工作有序进行。 RBCC 每一步的供应链计划，根据整个价值流确定供应、生产和分配的产品所必需的步骤和所有的活动，保持 尽可能少的浪费，通过应用精益拉动系统形成精益供应链管理。 首先应优化企业内部物流、实现资源的优化配置；通过减少在制品、拉动系统的成品库存；优化程序管理，物料控制，降低原材料库存。 然后在供应商方面推广精益拉动计划，逐一试点，最后与供应商、客户建立长期的战略合作关系，最大限度地减少浪费，实现资源配置最优化，保证供应链上的各个成员取得相应的性能并满足顾客的需求和利益，从而使得供应链的效率的达到最优化。 建立看板拉动系统 拉动系统的特点 拉动式生产模式是 从最终产品反向出发，由下游的工序反向来启动上游的生产和物料运输，根据实时需要发出实时需求指令，按顾客的需求指令进行生产和供应。 具体如下： 在原材料采购上，原材料应由供应商储存，库存管理和责任都属于供应商，让自己做到低库存，降低库存成本。 在处理订单方面，根据成品消耗来补充被采用拉动式的生产系统消耗的量。 购买周期较长的零件有利于计划。 16 在生产方面，固定节拍点，上下程序由同步控制 ,并保持一致的步伐，且都是基于消费的生产。 车间生产过程中，利用平衡生产拉动系统，使用均衡生产看板，基于消耗才生产，当然这些过程必须要被 控制。 假如出现与最小库存的限制不一致的现象，这就要求规则必须定义清晰，并且建立好解决问题小组，以求保证措施在实施时，进度结果清晰化。 在内部物流方面，在一个过程内的半成品或成品都应储存在博世内部，到下一过程的运输应完全基于消耗，下一工序应该很容易进行信号传输，要做到让非专业人员也能很容易明白，这样将有利于信息的传递，并且能够理解和被有效执行。 内部运输的补给，即交付时间已定义，即对每个交付周期的间隔时间做了固化内部运输的补给也应尽量缩短。 拉动方式管理与运作的特点是信息流与物料流的流动方向是恰好相反的，它的生 产计划与实际生产是保持一致的，可以实现零库存或更少的库存。 在拉动系统中，增值链中的生产和。