购物中心开发建设与运营管理探讨－购物中心论文

购物中心开发建设与运营管理探讨－购物中心论文内容摘要：

1、54 城市开发U R B A N D E V E L O P M E N 购物中心概述20 世纪 50 年代， 伴随着美国经济在二战后的高涨、 城市郊区化的深入、 私有化轿车的增多以及高速公路网的扩充， 针对迅速增多的郊区中产阶层人口的需求而产生的郊区型购物中心 （ 在美国最先得到了快速的发展， 其后， 这一零售业态逐渐普及到世界各地。 我国的购物中心建设起步较晚， 开始于 90 年代初期， 最早的项目是位于珠江三角洲的天河城购物中心， 但是近年来以飞快的速度向前发展。 购物中心包含主题店、 连锁店、品牌店、 餐饮店、 娱乐中心等多种商家， 针对的消费群体可能来自各个阶层。 购物中心的优势在于整 2、合效应，把各种不同的服务机构聚集在一起，以形成综合的服务功能和整合的竞争优势。 从零售业态的发展轨迹来看，随着居民购买力的提高和商业的繁荣， 消费者需要的相似性和平均化程度不断降低， 消费需求的多样性、 层次性、 动态变化性等特点决定了现代零售业态必然朝着业态多样性、 多层次性、 相互交融的竞争格局发展， 而集合了多种类型商家并在具体业态上具有良好可塑空间的购物中心， 无疑在这种发展趋势下更有竞争力。 未来几年， 我国大型购物中心的发展前景乐观， 特别是在很多大中城市， 它符合人口郊区化分流的趋势， 并迎合了消费者由于生活模式的改变而提出的新的消费需求， 特别是迎合了人们集购物、 休闲、 娱乐 3、、 餐饮于一体的 “体验经济” 式的消费需求。 商家的多样性带来了业态的复杂性， 使得购物中心的开发建设与运营管理具有较高的综合性要求， 而且， 购物中心开发周期长 （台湾的京华城购物中心从 1987 年即开始建设论证， 但是直到 2001 年中期， 经过了 15 年才真正实现了运营）、 投资数额巨大 （动辄就是几亿、 几十亿的投入）， 投资风险不容小视。 这都要求购物中心的开发运营商必须高度重视如何进行开发建设、 如何实现长期健康运营的问题。 本文通过对购物中心开发建设、 运营管理当中关键环节的分析研究， 提出了相关的管理思路和方略。 二、 购物中心的开发建设管理购物中心的开发建设管理是购物中心 4、运作的第一个管理阶段， 具体包括选址与定位、 规划设计、 融资、 施工管理等内容。 发展商必须对购物中心的地点、规模、 整体定位、 商铺分割、 商店类型与布局、 购物环境、 车位数量及交通流组织等要素进行周密设计， 以求能够最大限度地满足消费者的需求， 激发和创造消费者的需求， 并适应地区经济和社会发展的长远趋势 （可持续运营的要求）， 从而为购物中心长期的运营管理打下基础。 我们认为， 购物中心开发建设当中的以下几点， 可识别为形成竞争优势的关键环节 （参见表 1 ）。 文周森锋 谢岳来摘要 ： 购物中心是我国最近兴起的一种零售业态形式， 具有较强的综合服务功能和整合竞争优势， 其开发建设与运 5、营管理具有较高的综合性。 本文通过对购物中心开发建设、 运营管理当中关键环节的分析研究， 提出了相应的建设、 管理思路与策略。 表 1 形成购物中心竞争优势的开发建设关键环节有了对几个关键点的把握， 就要在开发建设管理中实施重点管理， 从而为后期的项目营销、 招商、 运营做好铺垫。 以下我们对上述关键点择要展开论述。 购物中心开发的首要环节， 可以实现项目位置区段优势和土地成本优势。 购物中心开发的指南针， 要求发展商积极进行市场调查研究， 充分了解商圈和竞争对手的状况， 进行准确的市场定位和产品定位。 购物中心开发的蓝图， 对于发展商来说， 此环节是集中体现开发意志的环节， 应以经营理念和市场定位为 6、依据进行细致的规划设计。 关键支持要素， 面对诸多专业、 诸多环节需要有较强的公关能力和协调整合能力， 特别是当前能够建立与地方政府的良好合作关系， 将对项目开发建设事半功倍， 此外还需具备足够的融资能力。 关键点 备注土地获取市场定位规划设计资源整合商 务 物 业讨55城市开发U R B A N D E V E L O P M E N T（一） 选址购物中心的地址选在何处， 要根据商圈内居民的居住分布、 消费水平、 购物习惯、 交通运输等情况来确定。 一般来说， 购物中心选址无外乎城市近郊区、 城内非商业中心区和城内商业中心区三种选择。 其中， 城市近郊区是国外大多数购物中心的首选地址， 这首先 7、是因为近郊区土地成本低廉， 使得购物中心能够获得零售业中最为关键的成本优势， 而且也使扩展购物中心的营业空间较为容易 ； 其次， 由发达国家的城市化进程来看，城市 “空心化”、 居住郊区化趋势使得近郊购物中心有着最强大的需求支撑 ； 最后， 随着小汽车的普及， 消费者驱车购物逐渐成为一种时尚， 选址在近郊最有利于避免交通拥挤。 （二） 市场调研购物中心开发建设之前， 必须对目标地点进行尽可能量化的商圈分析。 调查一定商圈范围内的居民数量、 家庭收入、 家庭规模、 购买力水平、 消费习惯、 消费偏好、 年龄构成、人口密度、 人口流动性， 以及地区的城市规划、 生命周期和未来发展前景。 掌握详细的商 8、圈数据， 分析目标商圈的有效购买力是多少， 目标顾客的需求和偏好怎么样， 这为是否建设购物中心和建什么样的购物中心提供了决策依据。 同时在评估市场消费潜力与预估营业额时， 也要注意竞争性项目的调查与研究， 知己知彼， 为最后市场定位、 产品定位提供差异化的依据。 （三） 规模与定位有了相关商圈市场消费能力和消费人群的调查与研究， 以及市场现有和潜在竞争项目的分析， 就可以规划购物中心的规模和进行项目的整体定位。 购物中心的规模究竟多大， 并无绝对标准， 总的原则是， 根据购物中心商圈范围内的消费水平、 消费结构、 购物习惯及地理位置等来确定。 但从目前来看， 尚没有比较成熟的确定购物中心规模的理论 9、模型， 一般都是根据经验或实际调查， 并结合预测来确定的。 定位的过程是识别消费者需求和提供与竞争性项目差异化产品的过程。 进行准确的定位， 购物中心要综合 “顾客导向” 和 “竞争者导向” 两种方法的优点， 研究目标顾客的心理并了解竞争对手的现有优势和经营动向， 在此基础上确定购物中心的定位策略。 有了项目市场定位就可以进行项目开发的产品定位， 其中要充分考虑 “差异化” 定位策略， 从商品、 服务、 功能三个方面考虑， 在满足综合性、 大众性需求的同时注重特色服务和专业化服务， 找准 “定位点”。 这里必须要指出的是， 定位不仅存在于购物中心项目的开发建设阶段， 也存在于购物中心营销、 招商 10、与运营管理当中， 即要在动态化的竞争环境中不断更新和发展自己定位的内涵， 不断地创造竞争优势。 （四） 规划与设计传统项目的开发设计由建筑师主导整个开发案的规划与设计， 但是这样的规划设计方案较为单纯， “好的效果带不来好的效益”。 比较合适的建筑设计应该是由发展商和经营管理者来主导建筑设计， 因为购物中心是一种 “收益不动产” （ ， 要同时实现财务是否可行、 回报是否合理、 购物中心是否可以实现持续性发展等要求。 换而言之， 需要由发展商根据市场调研、 产品定位和经营构想， 引导建筑师进行规划设计， 使得购物中心实现建筑特色与最合适的客户动线、 空间使用效率、 营业持续绩效的协调。 三、 购物 11、中心的运营管理运营管理是购物中心运作的第二个管理阶段， 包括招商、 整体营销管理、 商场管理、 物业管理等环节。 以下， 我们将提出运营管理阶段的几个关键点。 （一） 管理架构目前比较恰当的购物中心运营管理模式是按照 “三权分立” 的原则， 成立专门的商业管理公司和物业管理公司， 实现所有权、 经营权以及管理权的分离。 在这里发展商成为购物中心的所有者， 获取租金收益 ； 商业管理公司拥有经营权， 负责从初期的招商到后期的整体营销和服务监督等职能 ； 物业管理公司拥有管理权， 负责购物中心日常的保安、 清洁和保修等工作。 国外的一些物业管理公司还承担一部分商业计划中的策略性物业管理工作。 在 “ 12、三权分离” 的基础上， 由于实际工作中往往有诸多职能重叠，因此需要管理架构中的三方能够有效协调与协作。 国外有些购物中心将商业管理公司、 物业管理公司合并， 成立资产管理公司既负责购物中心的日常运营与维护， 也负责实现购物中心资产的保值增值。 （二） 统一管理， 分散经营购物中心的主要功能是售卖与服务。 售卖功能要提供给消费者品种齐全的商品， 使消费者实现 “一站齐”（ 消费。 服务功能则是体现了购物中心休闲娱乐中心的职能， 使顾客能够在购物中心享受到文化、 艺术、 娱乐等服务。 为了实现上述两大功能， 购物中心往往要集合数量不少的连锁超市、 品牌店、专业店、 餐饮店等。 多种商家的有计划聚集， 13、 是购物中心区别于其他零售业态的核心特点。 所谓 “统一管理， 分散经营”， 指的是对整个购物中心要实施 “统一管理”， 而各个商铺的经营则要分散化，这是购物中心经营管理的基本原则。 “统一管理” 不仅仅是产权人收取租金的保障， 也是维护好购物中心商业环境、 赢得整体竞争力的需要， 是在激烈的零售业市场竞争中确保入驻商家能够盈利的重要一环。 “分散经营”则意味着购物中心重在为消费者和经营者提供交易场所， 产权人 （及其代理人） 不应该轻易直接介入商业经商 务 物 业市开发U R B A N D E V E L O P M E N 因为在商业高度专业化的今天，产权人介入商业经营活动往往不具备良好的竞 14、争力。 （三） 强调组合效用的招商管理购物中心 “统一管理” 的理念首先体现于统一的招商管理。 为了使购物中心能够提供全方位服务， 购物中心首先应合理规划商业组合， 使各个商铺能够协调发展、 互补促进， 避免购物中心内的 “重复建设”、 恶性竞争， 而整个购物中心则实现商品和服务的多样性， 消费层次的差异性。 其次， 应特别重视通过 “不平衡报价”、战略联盟等方法引入重点客户， 塑造购物中心的整体形象。 通过有效的优惠措施， 引入具有良好形象或具有市场定位符号意义的品牌， 有助于提高剩余商铺的出租率和租金水平， 并且为市场带来良好的知名度和持久的人气。 一些知名品牌的连锁店本身需要较大的商铺空间 15、， 重点客户无疑也是购物中心商铺出租率的重要保证。 最后， 在招商中还要实施统一的租约管理。 这方面可以借鉴国际购物中心协会 （ 的标准格式设立租约条款， 对约定租金、 支付方式、 营业时间、 商家广告宣传、 应承担义务等方面进行约定。 （四） 整体营销管理购物中心的优势在于整合效应，商家与商家之间互为外部性， 这为购物中心实施整体营销提供了基础。 由于目前商业竞争十分激烈， 商家个体的营销活动尽管成本不菲， 但效果却差强人意， 购物中心统一策划营销活动无疑将有效提升入驻商家的商业竞争力。 购物中心的整体营销管理首先应进行客源重叠分析和规划。 例如， 对主题商店的促销活动安排就应予以特别注意， 原 16、因是主题商店的销售额较大， 往往也为其它商铺带来了重叠的客源。 其次要合理划分时段， 制定周详的依时段、 季节等划分的营销计划， 正所谓 “大节大过、 小节小过、 无节造节过”， 一年 365 天应天天有营销。 再次， 购物中心整体促销活动由各商家分摊成本， 由商家成立的商户委员会监督管理。 一种可能的费用分摊方式是统一的收银管理， 对实际发生的费用按照承租户销售额的一定比例进行分摊。 另外， 发展商在购物中心运营的前几年也往往要承担一部分营销费用， 逐年减少直到正常营业以后停止。 （五） 服务监督与物业管理管理者的服务监督职能有助于商家之间的协调和合作， 也有助于提升购物中心整体形象， 保证购物中心的高效、 健康运转。 这里管理者的服务。