昆明星耀集团战略咨询报告-136页

昆明星耀集团战略咨询报告-136页内容摘要：

1、慧泉国际教育集团机密上海超维管理咨询有限公司昆明星耀集团战略咨询报告昆明星耀集团战略咨询报告慧泉国际内容导读内容导读 上篇 战略制定之前梳理基本假设 中篇 星耀竞争战略的基础框架构建 下篇 建立与竞争战略相关的公司战略项目序言 使命： 本战略顾问项目的工作起点来源于 “成为一家值得尊敬的企业 ”（原话）。 能够以此为咨询项目定位的企业家并不多，因 此，我们战略专家组的思考前提也确定为： “如何帮助企业家和管理团队整理清楚企业的经营思路 ”，通俗点说就是： “企业如何能够持续经营 ”，而并不是： “告诉企业家在哪个行业能够赚比较多钱 ”。 愿景： 咨询顾问怀着对企业家的高度崇敬，以自 己的知识积累 2、和实践磨砺相结合开展咨询工作，对企业家和管理团队的 成长更加满怀深切的期待。 用 “授之以渔 ”更能够表达咨询顾问角色的意义，至于 “渔 ”和 “鱼 ”如何兼得 ，更多的体现在咨询顾问与管理团队的协同深度上。 价值观 ： 企业的成功并非来源于分析，而是成就于把握好 “战略性机会 ”，而未来真正的机会并非可以由某一个人或某一个 企业预测和操控的，而只会落到 “有所准备 ”的企业手中，因此， 具有 “把握机会的能力 ”已经成为 “把握好机会 ”的前提 ，正所谓： “天助自助者 ”。 同样，咨询顾问项目的成功也并非依赖于 分析工具和准确无误的数据，而是起始于基本逻辑理念的构建，因此，我们认 为：不能梳 3、理清楚基本逻辑的战略性建议，极有可能是冒失的，而且很有可能 是否定企业内部智力资源价值的行为。 核心贡献： 重建企业战略问题的基本逻辑，将咨询 经验与企业知识经验相结合，提炼出有助于在 未来510年内帮助企业成长的原则、策略、方法和建议 ，并在企业的实践成果中不断的加以修正和积累。 上篇上篇战略制定之前梳理基本假设战略制定之前梳理基本假设第一部分 公司整体业绩理念诊断第二部分 制定战略的基本共识第三部分 房地产行业的基本特性慧泉国际第一部分 公司总体业绩理念诊断五个基本要素分析控制协调杠杆分析激励杠杆分析主要环节问题调研结果公司总体业绩理念诊断工具五项基本要素可供选择的管控与激励 “杠杆 ”+人 4、力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制 机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈“业绩理念 ”的体现 顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出 “业绩理念 ”为各领先企业成功的基础。 控制协调和激励杠杆各方面均需在 “普通 ”水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到 “卓越”的水平 5个基本要素对领先企业缺一不可。 绩效奖惩管理公司总体业绩理念诊断五个基本要素分析（一）使命/抱负（二）业绩目标（三）组织结构（四）业绩回馈/沟通（五）业绩奖惩管理基本要素问题受调查者认为公司向来如此或经常如此 (%)1. 公司的使命 /抱负是制定管理决策时的指 5、导原则2. 公司的使命 /抱负明确规划出来中长期发展方向3. 公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知4. 公司有两套目标， 基本目标 （必须达到）及 挑战性目标 （尽全力达到）5. 公司及各部门对未来短期和中期（如 1达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感6. 公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流7. 各部门的职权划分明确，没有重叠8 . 职能部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值9. 公司对业务部门进行比较并给予评分以分高下10. 公司对业务部门和同行间就业绩进行评分11. 公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布 6、结果12. 公司对员工优劣公布业绩考核结果13. 公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率14. 公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率15. 让业绩落后者有补救的机会 (例如：降低或转调较轻松的岗位 )以保持低流动率16. 参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级6251443152525346557654634821初步启示普遍认为使命/抱负能极大地激励员工设有业绩目标但不够清楚有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的 “优存劣汰 ”的奖惩机制2770续 高层多数认为使命高层多数认为使命 /抱负是企业决策 7、的关键抱负是企业决策的关键来源：公司内部调查问卷（一）使命 /抱负 受调查者同意此项的百分比（ %）21270% 25 50 75 1001 公司的使命/抱负是制定管理决策时的明确指导原则2 公司的使命/抱负明确规划出中长期发展方向142721282527高层领导 中层干部 基层员工续 高、中、基层对的战略目标的理解不一致高、中、基层对的战略目标的理解不一致来源：公司内部调查问卷（二）业绩目标受调查者同意此项的百分比（ %）70480% 25 50 75 1003 公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知5 公司及各部门对未来短期和中期（如1达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的 8、方向和归属感634 公司有两套目标， “基本目标 ”（必须达到）及 “挑战性目标 ”（尽全力达到）高层领导 中层干部 基层员工5210058455546599140续 高层主管认为上下直接沟通交流勉强及格高层主管认为上下直接沟通交流勉强及格 ， 基层认为沟通不错基层认为沟通不错来源：公司内部调查问卷（三）组织结构受调查者同意此项的百分比（ %）76550% 25 50 75 1006 公司的组织层级很少，基层经理与最高层领导间可以经常直接沟通交流8 职能部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献价值的作法7 各部门的职权划分明确，没有重叠54高层领导 中层干部 基层员工595548769163 9、387354续 各层级普遍认为业绩反馈各层级普遍认为业绩反馈 /沟通不够沟通不够来源：公司内部调查问卷（四）业绩反馈 /沟通 受调查者同意此项的百分比（ %）520% 25 50 75 1009 公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下11 公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果5310 公司对业务部门和同行间就业绩进行评分5212 公司对员工优劣公布业绩考核结果46高层领导 中层干部 基层员工555529526440416454385563续 缺乏严谨的业绩奖惩制度缺乏严谨的业绩奖惩制度来源：公司内部调查问卷（五）业绩奖惩管理受调查者同意此项的百分比（ %）3144 10、0% 25 50 75 10013 公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率15 让业绩落后者补救的机会（例如，降级或转调较轻松的岗位）以保持低流动率5114 公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率6216 参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级高层领导 中层干部 基层员工242742453650553663627350公司总体业绩理念诊断“控制协调杠杆”（一）人员考核/培养（二）财务控制/计划（三）营运控制/计划控制与协调受调查者同意公司如此的百分比（%）1 公司为建立中坚干部，求才不分内外2 公司对高级管理层的接班更 11、替有一套规划3 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标4 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向5 公司确实全面进行财务绩效评估与追踪6 公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩7 公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节8 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理9 业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标10 公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议11 业务经理对业务上的细节了若指掌，能营造有高价值的讨论环境12 公司各部门对营运评量 12、系统都有明确而不致的认知13 公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据5137233662536621启示缺乏人才培养/考核财务考评/控制指标基础平台不完善具有一定营运控制指标，但对具体营运业绩考评系统的认知不足6856336639续 各管理层均认为公司缺乏员工职业发展规划各管理层均认为公司缺乏员工职业发展规划来源：公司内部调查问卷（一）人员考核 /培养 受调查者同意此项的百分比（ %）21660% 25 50 75 1001 公司为建立中坚干部，求才不分内外部3 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标682 公司对高级管理层的接班更替有一套规划564 13、 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向141831727354697363554569高层领导 中层干部 基层员工续 各层级对财务管控的看法不尽相同各层级对财务管控的看法不尽相同来源：公司内部调查问卷（二）财务控制 /计划 受调查者同意此项的百分比（ %）53620% 25 50 75 1005 公司确实全面进行财务绩效评估与追踪7 公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节366 公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩338 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对 14、营运进行全面管理388240596465412740343629高层领导 中层干部 基层员工续 全面、系统的营运控制体系有待进一步加强全面、系统的营运控制体系有待进一步加强来源：公司内部调查问卷（三）营运控制 /计划 受调查者同意此项的百分比（ %）23370% 25 50 75 1009 业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标11 业务经理对业务上的细节了若指掌，能营造有高价值的讨论环境5110 公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议6612 公司各部门对营运评量系统都有明确而细致的认知13 公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据39143619 15、415556529156176435383635高层领导 中层干部 基层员工公司总体业绩理念诊断“激励杠杆分析”（一）薪酬及其它激励（二）机会激励（三）价值观/信念激励激励杠杆受调查者同意公司如此的百分比（ %）2348736448176047启示61695627401、公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中一部分的较大比例是依业绩而定2、公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战3、公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责4、公司对表现优异的员工提供大幅高于一般员工的奖金5、公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之 16、星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上荣誉榜等）6、经常举办联谊活动或聚会等以增进同事间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联欢会、小组/团队聚餐、晚会活动等）7、公司的激励机制简单明了8、员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性9、员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序10、提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（ “快速职业跑道 ”）11、为员工建立具备高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能12、公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定位13、公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先14、公司所制定的战略与价值定位一致15、公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据重视使用非财务性的激励方法，财务性的激励而较少缺乏职业发展机会的激励价值观/。