培育购物中心的核心竞争力－购物中心论文

培育购物中心的核心竞争力－购物中心论文内容摘要：

培育购物中心的核心竞争力－购物中心论文 30 城市开发 业内部企业之间的利润差距远大于行业之间的差距， 研究的重点已经从产业竞争力转向企业核心竞争力。 这一现象在购物中心产业同样普遍存在，对购物中心核心竞争力的探讨， 将有助于购物中心产业的健康发展。 购物中心核心竞争力参照张维迎教授的解释， 本人认为整合市场和企业所有资源形成的竞争力才应该是企业的核心竞争力。 张维迎教授曾经阐述过， 核心竞争力有五个特征 ： 偷不去、 买不来、 拆不开、带不走、 溜不掉。 购物中心的核心竞争力， 其实质还是从事购物中心开发、 经营和管理的企业， 依托购物中心这一实体资本， 从事开发、 经营所形成的竞争力。 按照上述定义 ： 购物中心的核心竞争力主要包括以下几个要素 ：1. 团队优势。 团队优势将是核心竞争力的根本所在， 具有长期经营、 管理成功购物中心经验的团队， 在购物中心开发和经营的全过程中都应处于主导地位， 在全过程中对所有的市场和企业内部资源进行整合。 单个的人才不能算作核心竞争力， 你可以高薪诚聘， 别人也可以支付更高的价格把人才挖走即买不来。 2. 品牌优势。 （以天河城租赁购物中心为例 , 金融购买、 及时付款、 低价中标等） 核心指购物中心的品牌、 购物中心的商业信誉， 这需要较长时期的积累。 法制健全， 品牌受到保护， 信誉得到广泛认同。 经济越发展 , 品牌的认知度越高， 信誉越重要 , 品牌和信誉的价值越容易实现。 别人很难模仿即偷不去。 3. 产品优势。 即产品的差异化优势， 产品个性化、 与众不同。 产品不仅指狭义的购物中心这一实体， 而且指顾客获得的服务和消费体验。 构成这一产品的要素包括， 购物中心的区位、规划建筑、 功能、 环境的营造， 零售商品与服务的组合、 经营户的综合实力与服务、 购物中心的整体管理、 服务 ；个人的技术、 才能可以带走， 但产品、品牌等拆不开、 带不走， 即资源的组合性和组织性。 4. 成本优势。 成本包括开发、 维护、 运营三个大部分。 开发成本是一次性投入， 维护和运营成本是长期的持续性的投入， 三个部分有一定的关联性。 由于购物中心的价值需要长期的经营管理才能逐步增长， 维护和运营成本对于购物中心的持续经营， 实现长期的价值增长具有关键的作用。 5. 创新优势。 购物中心不是一成不变的， 要在多方面不断进行创新， 确保今天拆不开、 偷不走、 溜不掉的资源能够长久地拆不开、 偷不走、 溜不掉。 这里要着重说明一下， 资本不能算做核心竞争力， 在购物中心产业， 资本是前提， 是必要条件。 没有资本是万万不能的， 但仅有资本也是不行的。 核心竞争力与资源整合购物中心规划、 建设和运营的过程就是资源整合的过程。 在整合过程中， 团队的运营管理经验要比开发和工程经验更加重要， 也比单纯的商业管理和经营经验更加重要。 理由有 3个 :1. 购物中心只租不售， 持续经营的特点决定了其功能和运营规律远比建筑形式更加重要， 你不可能制造一个迷惑一时的概念， 设计一个漂亮的外立面， 通过短期的推广和炒作把物业出售之后一走了之。 只租不售， 持续经营的特点决定了购物中心必须是能够充分满足各种类型经营户经营需要，杨敬玉培育购物中心的核心竞争力广州天河城物业管理有限公司总经理业界观点 各类设备系统使用要求和控制方式的升级、 调整按照预见的目标留有充分空间， 必须对整体购物中心现实的经营管理模式和目标模式具有清醒的认识， 并在建设和招租过程中对设备改造、 系统调试、 合约条款等环节进行相应的安排。 购物中心一旦开业进入正常的运营， 某些环节将根本无法更改和调整， 如果强行进行调整， 会付出极其昂贵的代价。 2. 购物中心的特点是投资规模巨大， 一次性投入高， 并由于巨大的规模需要持续投入很高的运营成本， 建成难， 建成之后的运营更难， 风险更大，很多购物中心将会因为经营管理的问题而远远达不到预期的目标。 购物中心赢利模式是一次投入， 通过长期的运营实现稳定的现金流入和物业价值、品牌价值的逐步提升， 长期运营之后，如果金融体系能够支持， 还可以将购物中心产权整体出售， 完成投资收益的全过程。 在这个过程中， 经营管理经验是决定性的。 对商户的调整， 品牌的定位、 调整， 对市场需求变化的及时跟进， 对功能的补充完善， 对数量众多的供应商的选择以及合约安排， 对顾客、 租赁户的管理和服务， 购物中心的品牌提升、 市场推广、 客户关系管理， 都需要具有丰富运营经验的专业团队来进行。 3. 购物中心建成后， 后期的运营管理将决定购物中心的赢利水平和持续发展。 对品牌的了解和市场需求变化的预见可以保证租赁合约的合理安排， 从而用最小的代价及时对租户和品牌， 各类业态和品类的经营规模、 比例和布局进行调整。 购物中心的运营成本是持续投入的庞大的开支， 物业支出是运营总成本中的主要部分， 科学的物业管理可以节约大量不必要的开支， 提高管理效率， 保证服务质量的稳定， 提高项目的经营收益。 从天河城运营团队实操看核心竞争力1996 年 2 月 9 日建成试营业的天河城， 是中国大陆最早的完整意义上的 规模宏大， 功能齐全， 集购物、 游览、 美食、 娱乐、 商务、 广告、 展览等为一体。 名副其实地把北京路搬进了天河城， 在广州开创了一种全新的消费概念， 把广州商业的发展提升到了一个新的水平。 天河城开业以来， 取得了可观的经济效益和社会效益， 形成了以天河城为核心，辐射珠三角， 在广州居于龙头地位的新商圈。 通过近十年的开发、 经营和管理实践， 逐步培育了一支专业分工完善、 实力雄厚、 经验丰富的运营团队。 近年来， 通过对商户和功能的调整， 品牌档次、 商品种类、 结构更加符合市场需求， 在经营步入成熟期后， 又迎来了第二个成长期。 在天河城待租的潜在客户众多的情况下， 按照专业市场调查公司的调查结论， 结合自身团队对场内租赁户的评价和对各类零售商的了解， 采取走出去， 建立档案， 并逐个考察各类目标客户， 采取果断的措施，进行租户结构的较大幅度调整。 在定价策略上， 根据不同情况采取竞标、 招标、 保底分成、 议租等多种形式， 最大限度地发现商铺的真正市场价值， 新引进的品牌提升了， 但租金、 广告收入不但没有下降， 还有较大幅度的增长，连续两年增长幅度远超过两位数。 在商铺市场价值的判断上， 有一个简单直接的方法， 就是通过细致的管理严查和杜绝转租现象的发生。 天河城引进的肯德基， 位于地上六层， 应该是世界上最高的肯德基了。 曾经有一家以24 小时营业在大陆闻名的便利店 , 提出要进天河城 , 低层没有位置 , 上六楼、七楼都可以 , 营业时间可以按照购物中心的营业时间来进行。 但因为业态和经营场地的限制， 最后没有引进。 作者单位 广州天河城物业管理有限公司编辑 韩涛广州天河城于 1996 年 2 月建成开业， 经过十年的经营， 被誉为 “中国第一商城”。 天河城是一座典型的市区“垂直式” 购物中心， 总建筑面积 16 万平方米， 地下 3 层停车库， 地上 7 层。 目前日均客流量 30 万人次， 节假日更高， 最高一天达 83 万人次。 特点 ： 交通方便， 可达性强。 地下层与地铁出口相连， 有 60 多条公交线路经过。 停车便利， 有大量的地面和地下停车场 （库）。 不仅方便广州市居民前来购物， 还吸引了珠江三角洲周边城市的居民。 只租不售的店铺经营模式保证了商业功能的配套和档次。 建筑设计中庭敞亮、 视线通透、 动感十足。 目前天河城存在最大的问题是周边交通堵塞， 停车位饱和， 需要城市规划管理部门对周边环境进行整合。 如果东侧的临时建筑 “宏城广场” 能够拆除改造为疏散广场、 地下停车库和商业街， 天河城还有一定的发展空间。 欢迎提供真实行业信息、 观点你有任何想法或好的文章请发到 送。