麦肯锡7月最新战略设计和首次上市咨询报告

麦肯锡7月最新战略设计和首次上市咨询报告内容摘要：

麦肯锡7月最新战略设计和首次上市咨询报告 经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 延续辉煌时面临的挑战企业增长战略 天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计 需要重新设计组织和流程以支持业务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资 希望在 2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功 迄今的快速发展 1995年 ,天狮集团从 2000万元起步 ,单一生产高钙素 2002 年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产 80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品 2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企助其应对挑战、实现愿望战略组织结构上市执行 天狮面临的挑战企业发展战略 天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计 需要重新设计组织和流程，支持业务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资 麦肯锡公司的支持 领导战略制定 何处竞争 如何竞争 何时竞争 制定业务单元具体战略 制定上市战略 进行现金流预测和价值评估 制定组织设计 组织架构 管理流程 岗位描述 建立绩效管理系统 关键业绩指标（ 薪酬体制 绩效合同 筹备 选择顾问 商签服务合同 制定沟通战略 执行 流程管理 制作沟通材料项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加 公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者 麦肯锡的角色 制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划 产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础* 2000年 9月 20日项目背景 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司 麦肯锡的角色 确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程 产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一 使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构 与近 50万名企业员工签订业绩合同* 2000年 9月 20日国家 麦肯锡的角色 麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。 另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值 麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心资料来源： 锡协 助企 业 上市部分案例 简 述案例 麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最终的上市上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前战略组织结构上市执行 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公用电气的远景 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的 大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中 全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第一或第二的领域 卓越的管理能力 大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能 我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前战略组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料上市执行天狮的关键议题 何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会。 天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统。 天狮需要以多快的速度建立这些业务。 业务范围 产品 地域 客户 价值实现系统 增长阶梯 利润 我们能继续提高在中国市场的占有率 我们应该进入哪些新业务。 我们什么时候 制定可行性方案的最佳途径是什么。 我们是否 阶段 1 核心业务的扩张与防守 阶段 2 建立新兴的业务 阶段 3 建立可行方案 时间(年) 研究 生产 营销与销售 分销 物流配送 服务何处如何何时 何处竞争 我们应该侧重于哪些业务。 我们当前的业务范围是否恰当。 我们应该采用哪种技术。 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张。 我们是否要改变集中于中国市场的策略。 我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力。 在今后 5年发展成为全球领先者的目标是否可能。 我们将如何细分目标客户群。 向这些客户群提供服务的吸引力多大。 产品 地域 客户 如何竞争 议题 我们是否应该成为 研究 生产 营销 物流配送 销售及分销 服务 设计、营销的市场巨头。 我们应该主要生产自有品牌还是做 我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是 我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销。 我们建立直销渠道的速度有多快。 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分。 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力。 价值实现系统 示意 何时参与竞争 利润 我们能继续提高在中国市场的占有率吗。 我们是否对所有的 我们应该进入 /扩张哪些新业务。 我们什么时候进入或加速扩 制定可行性方案的最佳途径是什么。 我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上。 阶段 1 核心业务的扩张与防守 阶段 2 建立新兴的业务 阶段 3 建立可行方案 时间 示意上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前战略组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行内容与信息沟通 地域扩张 电子商务 技术 (o.) $77B 美国在线案例需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距。 重点合作对象应具备何种条件。 应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴。 应给予合作伙伴何种让步。 形成初选名单 关键领域资料来源： 麦肯锡分析 天狮的强项 合作伙伴的强项 获取客户 争取国内客户 争取跨国公司客户 营销能力 销售队伍的管理 客户服务管理 生产 举例筛选标准 1. 2. 3. 市场竞争经验 成功参与其他市场 /新兴市场的经验 愿意承担风险 拥有众多会说汉语的员工及 A B C D 总体评分 高 中 低演示说明 伙伴：上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前战略组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料上市执行市场现有状况 现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显 法规 法规决策有时对于公司的未来至关重要 供给 资本市场对于特定时间的特定行业 /地点的投资能力有限 如果在某一投资机会出现供过于求，价值评估可能会降低 时间和地点对于价值评估意义重大天狮的价值最大化资料来源： 月 30日月 12日月 13日月 6日 2000 30 400 500 600 2000年3月 2000年4月 2000年5月 2000年6月 2000年7月 何时是。