埃森哲的和光物流

埃森哲的和光物流内容摘要：

埃森哲的和光物流 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 1609841042001 年 4 月，沉寂了几年的和光集团以两个动作强调自己的存在：其一，宣告和光创立 10 周年；其二，发布新战略关乎和光未来的 略，显然被放到了帮助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。 年前，以 品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌 生产制造。 两次战略转变之间，埃森哲介入和光达 3 年之久。 初看上去，咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。 但是和光的 10 年历史中，咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。 将咨询放在和光整个企业发展的大背景下，埃森哲价值 1000 万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资 2000 万元实施的 统，就有了更多的意味：咨询与和光的命运变迁有怎样的必然联系。 和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。 ” 方对咨询的认知上还有着诸多落差。 3 月，和光与埃森哲双方的高层又坐在一起。 对埃森哲来说，这是一次重要的会议。 3 年的咨询是否能被客户接受。 咨询服务是否能经得起实践的考验。 这一天都会有结论。 力发言了：“6 个咨询项目，好比在你们家订做了 6 件衣服吧。 有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。 我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。 ” 询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。 对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正，埃森哲也有不同的看法。 吴力承认，“大家当时可以对骂一通，完全可以”。 骂”场面当然没有发生。 “理智地处理”之后，咨询项目宣告结束。 之后，双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104服会议”后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲 3 年咨询的事轰动一时，结果呢，不过如此。 时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。 甚至不排除有些人认定这个项目失败了。 因为与 1997 年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比，1999 年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。 在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。 和光颇有底气地甩出一张新牌的时候，双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析。 这中间究竟经过了怎样的历程。 还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题：1000 万元花得值不值埃森哲给和光带来了什么，而和光又做了什么使得咨询确实有价值。 与上次失手自有品牌 比，经历咨询引发的变革后的和光这次抛出 的应该是有准备之仗。 那么，咨询为和光实施 略打下了什么样的基础。 是和光以年扩张 200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。 光捕捉到绝佳的发展时机，一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。 1994 年 5 月，吴力在一次 中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了 C 急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为 中国 13 个总代理中最小的一个。 当时的和光没有一点行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办，大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。 伙儿挂起全国地图，你一片我一片把地盘分了。 第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店，每人发给一张信用卡和一张机票，并告知允许在当地买一台传真。 然后，一群人开始喝酒，天一亮大家各奔东西，和光全国的分公司就算建立了。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104997 年，和光已经从初创时的十几个人、50 万元启动资金发展为年销售额 9 亿元、员工近千人的公司，微软等一大批国际 商选择了和光的分销网。 作的机会，是决策者较高心智的表现。 但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。 作以后，和光一下在全国铺开了销售网。 十几个分公司凭空冒出来，作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。 控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。 夜深人静时，吴力危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了。 我有多少个客户。 我下面的分公司怎么操作的。 为什么做大了之后，效率和效益反而下降了。 吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。 典型的一个例子是：因销售“出色”而在 1995 年、1996 年连续获得公司大奖的广东分公司，到 1997 年咨询项目开始后进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿。 销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，和光的不良库存问题也日渐突出。 出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。 总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。 司做大了，后续的资源包括资金资源、人力资源等等越发钉不上劲。 有时候，资金周转困难到外人难以想象的地步。 “孤军深入、粮草断绝”，和光也要走上这条中国民营企业牺牲的老路吗。 销做到这个地步，作为决策者，需要判断自己当初有些“误打误撞”进来并赖以发展起来的这个产业是不是有未来。 和光到底还能往哪个方向走。 吴力同样不得要领。 力这些朴素的疑问归纳起来就是三点：管理不得力；发展所需的资源跟不上；企业缺乏制定策略的能力。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104极限上运转”的状况下了个“相当危险”的评语，并开始关注管理滞后问题，为此多次请 资深经理人为和光的业务骨干做管理培训，仅谢克人本人就为和光讲过不下 10 次的管理课。 克人曾建议吴力聘请当时在全球管理咨询界排名第 9 的 球顾问群协助和光解决管理体系上的问题， 后来双方因为种种原因没能签定一份长期合作的协议。 春天，也是一次偶然的机会，吴力在北京与埃森哲公司（原安达信咨询）有了联系，并主动提出合作的意向。 这一信息很快就传递到埃森哲中国总部，埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在北京香山饭店为和光高层进行了一次培训。 这次为期两天的封闭培训，使得和光高层对埃森哲的管理咨询有了一个直观的认识，并坚定了与之合作的决心。 森哲又专门派了一名高级经理负责与吴力洽谈。 在差不多一个月的时间里，每天的午饭后，两个人都会在位于三好街后面的东北大学院里长时间散步，讨论各种管理上的问题。 最后，对新的管理理念如饥似渴的吴力建议双方进行战略高度上的合作，并根据当时和光的财力，主动开价 1000 万元，购买埃森哲三年的管理咨询。 而在 1997 年，和光的利润也不过 2000 多万元。 力觉得这笔账自己还是算得过来的：“和光做大规模的营销，如果管理不好，丢几百万、一千万的环节多了，花 1000 万元请埃森哲，哪个值。 ” 驭一个企业的大范围改革，吴力有一些自己的主张和想法，只不过不那么清晰和系统。 尽管他在公司内部多次开玩笑说请咨询顾问是因为“浑身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其实他未必真一点不知道哪里不舒服，也未必真不知道该怎么下手。 最明显的就是各路诸侯拥兵自重，让他觉得“控制的感觉很淡”。 作为绝对控股股东和大权在握有绝对权威的总裁，吴力自己动手也不是不可以。 但是“如果不借助外力，这么大的动作21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104是非常困难的。 这可能是当时最强的一个动力吧”。 很显然，吴力对即将到来的变革的难度有充分准备。 借助“外来和尚”来更系统、更专业、更完整地找出症结所在，有了咨询公司讲出来的“理”，吴力操作的时候就更可以“理直气壮”。 马就安扎在和光当时的办公楼旁边。 1997 年时只有 27 岁的埃森哲公司高级经理彭军与和光一方的程雪祥一同担任这个项目的负责人。 项目组成员由埃森哲与和光的人员组成，和光还为这个项目专门招聘了人员，现任财务总监程雪祥就是因为有新加坡工作背景、“容易与咨询公司沟通”而被请到和光的。 天候投入项目组工作。 随着策略、组织、财务、项目的开展，项目组成员也不断变化，最多时达 50 人。 作为项目负责人，彭军有权直接向吴力汇报。 个和光的咨询项目从大框架上分为三步来走：第一步是从财务入手，堵住企业的出血点；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，目的是增强和光的体质，让它知道该往哪个方向走，如何走，从而打好发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套信息系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。 确有些出乎和光人的意料。 毕竟，作为老板的吴力首先感觉到的是整个组织不够好组织结构不对、管理不到位、人员激励有问题等等。 而咨询公司上来就看公司内部的财务状况，对吴力而言，这就像病人要在医生面前袒露身体一样，把自己的家底和核心隐私毫不保留地给人家看。 于财务制度不严，很多时候钱到底花多少、怎么花都没有预算，也没有一个全盘控制。 有的项目明着看好像是收益颇丰，但是实际上是亏的，还在继续往下做。 各分公司各有一套财务规则，报到总部的手工报表经过许多修饰，收益、应收账款、库存都挺像那么回事，在没有审计的情况下，真假难辨。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104目组帮和光做财务上的规范，包括审计、预算等等，完善制度、完善流程、完善规则，基本建立起了一套财务体系。 后来和光在这个基础上，实行了分公司财务中立化和财务经理岗位轮换制等制度，基本上解决了财务管理的不规范问题。 光”的是做预算。 吴力和程雪祥认为，1997 年开始做预算是彭军不可磨灭的功劳。 虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付彭军的要求而填写的，因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”，但毕竟给和光带来了做预算的概念和方法。 到 1998 年底做 1999 年预算的时候，公司就要求总经理也参与到预算中来，不过还是“估计差不多”的水平。 999 年底做 2000 年预算的时候，分公司老总就被整“惨”了。 吴力提出：预算是什么。 是你在综合考虑目标、客户、策略、流程、组织和资源之后决定你要花多少钱办什么事。 为做预算，和光各个分公司总经理由一个集团副总领头、财务总。