戴尔供应链之解说

戴尔供应链之解说内容摘要：

戴尔供应链之解说 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104戴尔供应链之解说讲全文方国健 简介戴尔计算机公司亚太地区国际采购管理部前任总经理2002 年 11 月 25 日各位中欧国际工商学院的朋友们、学长、教授，以及参加贝塔斯曼活动的朋友们，大家晚上好。 我现在是麦实管理顾问公司总裁，经营创投基金，或者称为风险基金管理公司。 在这之前我在戴尔计算机服务了十一年，把戴尔电脑引进到台湾，成立了被国际采购组织通称的 后来统称为亚太供应管理公司，当中有 11 年的时间。 我一直认为自己很幸运也很荣幸，目睹了戴尔电脑 11 年非常成功的发展。 我去年年底离开以后，有很多朋友鼓励我，你是戴尔第一位华籍高级员工，亲眼目睹了这么成功的经历，你有责任把你的经验分享给华人，所以我鼓起勇气写了一本书，就是海阔天空。 这本书今年 3 月在台湾出版，今年 10 月由中国财政经济出版社在大陆出版。 原本来中国大陆的意义是推广活动，但是我更愿意21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104把它当作经验的分享，所以安排几个大学的演讲，并因为听众群的不一样，我将针对不同的主题进行发挥。 今天在座的大部分都是中欧国际工商学院的学院，以商业研究为主，所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管理。 戴尔电脑的成功我一向有一个很深刻的感觉，公司的成功最主要的是公司的文化，围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面，所以如果要谈到戴尔电脑的成功，我们多多少少要强调一些企业文化，有哪些大家不容易看到的地方。 首先我简单介绍一下戴尔公司。 迈克尔·戴尔于 1984 年在大学宿舍里创立戴尔公司去年的资料显示戴尔电脑在 2001 年第一季度正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司，去年 9 月份由于惠普跟康柏合并，戴尔暂时退回第二的位置。 无论是分析师的立场还是个人的立场，我都有相当大的信心，再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最快下个季度也许会看到这个结果。 有很多好事之徒，去年 9 月份布购并康柏的时候，网络上就传来一幅画面很有意思。 因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。 当时我还在21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104戴尔，看到这个画面以后，也不禁会心一笑。 戴尔也是全球唯一的直销公司有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式，但是多多少少都遇到很多问题，戴尔是唯一最成功的直销公司。 到去年年底为止已经有 31 个季度维持超过业界平均值成长。 在 平均成长率达到16时候，戴尔的成长是在 30间。 某些公司偶尔会有些明星产品的出现，有一些特别优秀的表现，但是能否维持 8 年多持续成长的成功，就不一定了。 这也就验证了中国的一句话，"路遥知马力"。 戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注重指标 1999 年 2 月获选首度美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司。 这个评比不光是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。 这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉，表示我们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。 2000 年 5 月被选为 国品牌印象调查之前十名。 前四名为 M、些都是每天接触的普通大众，所有人都看得到的产品，业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔能够领先所有包括 P 在内 商，得到第五名。 21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104美国一些基金经理人对戴尔的评价很高，他们认为在过去两年极为恶劣的环境底下，戴尔能够展现惊人的韧性。 成功的原因我个人喜欢把它分为两大类：一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点，别人很难学或者学不会。 第一点它免除了中间经销商的利润，这一点很简单，不用大脑也可以想得清楚，因为所有的产品都直接卖到用户手上。 第二，也是因为直销，所以它不通过任何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险。 我们通常看到每年 1 月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商在渠道里多余的存货都退回来了，因此而头痛，因为库存需要调整。 戴尔没有这个烦恼，因为它的产品是零库存，每一台都直接送到用户手上了。 第三，计算机的一些组件长期下来都是走低的，所以在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。 第四，也因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。 第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收集资料的阶段，一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料，回馈到产品的设计部去调整产品。 戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104馈至生产线去作细部改善工作，因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。 第六，这几年有很多竞争者在模仿直销模式。 竞争者的模仿是对你最高的一个推崇，因为连你的竞争者都要走你的路，客户看在眼里就很明显了，戴尔是直销模式的开山之祖，他是最好的。 所以当很多竞争者在模仿我们的时候，有很多客户也转向了戴尔。 也因为 风行，有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现的淋漓尽致，对直销来讲如虎添翼。 我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势，也就是先天的体质优势，别人不能模仿或者很难模仿的地方。 接下来讲别人不能模仿或者很难模仿的地方，那就是它的经营管理。 接下来讲，那就是它的经营管理，也就是后天的营养与锻炼。 9 岁创业，现在已经 37 岁了，能够稳当当地坐在 是不简单的事情。 大家看到业界很多明显的例子，创业容易守业不易，很多人创业时很辉煌，但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退出舞台。 像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了，因为他没办法把21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104公司带到往上经营的路线上，所以给董事会踢了出去。 康柏计算机的创始人之一也是在 1992 年被董事会请出去的。 戴尔为什么没有被踢出去。 经我观察，他很懂得善用有经验的人。 就好比一位年轻的君王，左右一定要有宰相，这些几乎到了退休的年龄的宰相被他找来，辅佐他的事业。 94 年有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的领导人，被戴尔延揽进公司，他把这个观念带到戴尔来，成为戴尔很大的助力。 他懂得运用心理战略，他所发布的所有对内对外的命令通常都用 尔的一个管理委员会）的名义发，让大家了解他是多么的专业，不是独裁，不是他一个人在领导这个公司，而是 领导这个公司。 实质上我们也注意到了，他的这些策略拟定以及在公司管理方面也都是深思熟虑的，从 95 年到现在很少看到他犯策略上的错误。 他自己写了一本书，里面也叙述了几个小故事，怎么样不犯第二次的错误，所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转化为未来成长的动力。 92 年的时候 486 电脑刚刚开始风行，很多人认为从这时候开始 为 销售量大量提升，价格大幅度下降。 人们买 习惯当然是到大卖场去买，看看型号、看看产品，左比右比才会把产品带到家去，这是一般消费者的采购方法，这跟直销市场是格格不入的，戴尔不在店面卖、不在卖场卖，一定不能有所斩获。 当然戴尔也动摇了，于是就有了当时的三家渠道，可是只不过几个月就发现财务报表不对了，原来获利情况都还很稳21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104定，但是进入了间接销售的市场反而把利润拉下来了，我们的常年顾问就给我们做了一些企业诊断，结论是你们所有的模式统统是按照直销模式来设计的，所以你的渠道销售不会好。 这以后戴尔毅然决然坚持直销，从那时开始一直坚持到今天，从此不再摇摆了。 一朝被蛇咬、十年怕井绳。 现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二。 台湾笔记本计算机的生产、制造是执世界牛耳的，高达 60上的产品都是台湾设计制造的，其中每 4 台就有 1 台就挂着戴尔的品牌行销全球。 今天有这么一个辉煌的成绩，但是当初却有一个相当戏剧化的转折过程。 因为 1993 年的时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。 当时台北采购处刚成立了一年多，人员很少，6左右，美国的采购部也非常积极。 那时候毛毛躁躁，非常急功近利，知道台湾 486 计算机兴盛，知道台湾笔记本厂商进展神速，所以到处去做工作，同一个时间四个不同产品、四个不同厂商，他们看着都爱，所以在同一个时间与四个厂商都订下采购合约。 以今天戴尔电脑严谨的工程要求来讲那是不可能的事情，一定会产生很大的问题，但是当时我们没有那么警觉。 还好来了一位新的副总裁，他是从苹果电脑加入戴尔的，苹果电脑一直对工程的要求非常严格、严谨，以他的标准来看，这简直是自讨苦吃。 所以我们对外宣布说要重整旗鼓重新再来。 当时华尔街对戴尔的表现非常压抑，他说笔记本电脑是一个新的潮流，是未来产品的主轴，戴尔这么贸然地退21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104出这个市场，以后还进得来吗。 当时戴尔的股价在一个星期内由 40元跌到 15 元钱，华尔街是非常残酷的。 但是经过九个月个时间后我们重新推出一个新的产品，从此以后扶摇直上，因为这个教训，戴尔发展了一套过程管理。 这对公司来讲尤其是对采购处来讲是一个深刻的教训，但我们从教训里学到要怎么样把工作做得更严谨。 1998 年 9 月 21 日台湾发生了一次大地震，大地震当然不是戴尔的错，但戴尔的确在其中学到了一些经验，无论是人为因素还是组织管理、经营方面，戴尔在里面还是可以学到一些经验。 921 大地震发生以后，全球的 业都很紧张，因为有很多 业使用的配件都是由台湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。 一发生大地震，在生产过程中的芯片一部分受到损失，一段时间以后产能就开始出现出现问题。 所以我们成立了一个小组，开始做调查，调查影响到我们的生产几个星期之后会发生，发生的程度会有多高，材料短缺的情况会怎么样。 这个小组后来就成了一个常设组织，如果对于某个产品，短缺的材料有可能在任何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的，他都要建议给采购部，增加一个供货商的来源。 从这一点可以看出，无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺畅的事，都会拿来作为一个教训，都会深刻地反映这些从里面学来的经验。 各位生活在海峡这一岸，可能对那一岸的厂商名字不是很了解，在21 世纪素材资源平台 中国最大素材资料平台 160984104那一岸所有跟戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子、飞利浦。 戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就哪边买，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。 戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。 对客户满意程度特别重视。 这里有一个表可供各位参考。 所谓 专业的 业采购承办人员，就是大公司里面负责。