成本

reasonable scheduling of funds. Develop advanced economies reasonable construction program, which can shorten the period, and improve quality, reduce costs purpose。 paid attention to quality control

nt, the pressure is passed to the next level of mitment to responsible departments, until the pressure part of the transmission costs to raw materials or parts suppliers. Integrated cost management

事前审批制度，一切费用动支以预算为准。 对于未经事前审批而动支产生费用，财务不予报销，自行承担。 对于情况严重，给公司带来经济纠纷、损失的，将进行问责。 （一）成本管控要求 加强管理、合理使用业务费用。 （ 1）各渠道业务费用要真正用于推动各渠道业务发展，不得以任何方式套用、串用、挪用。 （ 2）禁止将业务费用用于与本渠道业务推动无关的事项，禁止以一些虚假业务推动方案等形式套取业务费用。 （

以进行明细材 料成本的录入 . 期初在产品成本 : 生产成本科目期初结存金额。 本年累计发生费用 :生产成本科目借方本年累计。 本年累计完工成本 :生产成本科目贷方本年累计。 K3中费用的归集 费用录入就是费用归集的过程，生产费用按要素费用进行归集。 【 基础资料 要素费用 】 与 【 费用录入功能 】 的对应关系如下： 基础资料 要素费用 费用录入功能材料费用 材料费用录入人工费用

本指导书 •强化招标体制 •清单招标 •方案优化 成本控制措施 帐房先生 有理没理都要争 特有成就感 结论：有杀敌一万自损三千之嫌 成本控制措施 限价系统 寻价 —— 大规模招标限价 —— 反单 —— 三方合同 —— 加强合同管理 —— 甲供 结论：捡完西瓜捡芝麻 — 累 善待合作伙伴 成本控制措施 成本指导书 有了完全成本的概念 针对性和指导性欠缺 集中体现在： • 主体建筑指导意义不强 —

要消耗指标进行技术经济分析； 也可在没有工程预算情况下 ， 作为签订合同 的依据及工程进度款的拨付依据； 是控制施工图预算 、 考核成本 、 提高效益的 依据。 中国最大管理资源中心 二）设计预算 问题： 设计预算的编制由哪个单位负责。 工程预算的作用是什么。 中国最大管理资源中心 工程预算的编制单位  需招标的主体工程 甲方委托政府指定的建行及审计站。  装修 、 特殊及甲方分包工程

专人考核 信息系统： 由统计、财务、车间计量组成 考核系统： 制定标准 确定指标 分析偏差 反馈系统： 严格奖惩制度 成本控制范围 研发成本 制造成本 销售成本 结论： 产品形成的全过程同时也是成本控制的过程 ▲研发成本控制的负责部门是研究所 ▲产品量产后，工厂制造成本控制是成本管理的重点 ▲销售成本控制的负责部门是销售公司、办事处 成本的日常管理 （二）成本降低 成本降低的原则： 以客户为中心

，往往不是因为成本过高，而是损失太大 为什么要标准化。 • 它带来的成本节省是无法估量的 • 产品战略的变化。 自己擅长什么。 • 管理成本 与管理水平。 • 市场交易 与平均水平。 什么是成本。 • 谁会付费。 –如果功能定义错了，后续的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否创造适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。 如何进行战略成本管理

管理办法》 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 E网 14 目标成本管理 管理原则 ： 体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性 (纳入绩效考核 ) 目标成本： 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。 动态成本： 是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果 （见动态成本构成）。 基本概念 ： 管理工具 ：

集团材料采购、战略供应商管理； —— 成本管理优势 信息分享与专业协作； —— 创新技术优势 方案优化与标准化住宅。 集团成本管理目标 创立成本优势 规模优势、管理优势、技术优势 一、万科集团成本管理简介 集团成本管理的方向 一、万科集团成本管理简介 二、成本管理软件的开发与应用 开发的背景  利润是多少 —— 不准确  项目间成本 —— 不可比  基础资料管理 —— 不统一 四年前：