对标

分，连续两个月第一名加 5 分 ***对标管理实施方案 共 44 页第 14 页 ***对标管理实施方案 共 44 页第 15 页 第五章 副队长岗位对标管理 一、副队长岗位对标标杆： 刘茂胜 二、 刘茂胜 的优点提炼： 三强副队长，即党性 强，学习力强，技术强； 严格按照副队长程序和新制度、新要求规范自己的工作流程，现场安全生产协调能力和问题解决能力强； 安全现场管理好

提高机泵的运行效率， 以降低井站的主要用能设备 能耗 ，全面提高作业区能效水平。 三、 2020 年 能效对标改进实施计划实施情况及效果 （一）加强基础管理 加强节能意识的培养和节能知识的培训。 利用各种渠道和手段，充分宣传节能理念，使得深入人心，做好节能知识尤其是现场可 控因素的培训，使其具备可操作性。 完善能源计量器具配备。 再次清理能耗计量器具配备率，确保 100%配备到位。

育中心、监狱等地照镜子、正衣冠，制作违规违纪案件汇编手册，组织党员职工对照检查、汲取教训，结合岗位实际查找风险点，认真抓实整改。 开展党员承诺践诺、民主评议，严格处置不合格党员，完善党员日常考核评价机制。 认真组织开展“三严三实”专题民主生活会和组织生活会上个人查找问题整改落实“回头看”，切实解决职工群众反映强烈的不严不实问题，持续深化公司作风建设。 坚持“学”为先，切实解决思想不先进的问题。

力气 ，真抓实干，采取多种措施，确保年底综合排名进入前八 ”的奋斗目标。 围绕这条主线，公司深入开展创一流同业对标工作，在学习借鉴兄弟单位成功经验的基础上，结合企业实际，从基础管理抓起，全面开展内部对标工作，本着结合公司实际注重实效的做法，开展的小指标竞赛，建立的自控指标体系，管理流程节点库等创新做法，对各管理要素进行了整改、完善，提高了精细化管理水平，对于提升指标起到了一定的促进作用。

对标管理。 如宝钢股份公司在 20 世纪 80 年代中期就开始和日本、韩国等国家的先进钢铁企业开展 “ 提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质 ” 的对标工作。 通过对标赶超使人均钢产量从1989 年的 162 吨／人 年上升到 2020 年的 715 吨／人 年左右；定员从1985 年投产初期的 万人下降到 2020 年的 万左右；人均劳动生产率居于世界同行业领先水平。

”竞争模式。 不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。 企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降 低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化 — 高附加价值 — 高价格为取向的“战略 — 价值”模式 (当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得 )。 标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而

即组织有关专业人员先后两次对以上两个电厂进行了考察，通过广泛接触和了解，与对方有关部门建立了良好的合作关系和一流机组各项指标的数据资源通道，保障了 对标管理 工作的合作基础和工作的连续性。 同时，依据考察结果，结合本厂实际，决定首先从 可靠性指标和经济技术指标 入手，实施 生产技术指标 对标 管理 ，把它作为运行分析工作的重要补充内容，在取得有益的经验后再在全厂各个系统全面推广。

序号 考核指标 （项目） 评 分 规 定 标准分 考评分 扣分原因 备 注 1 供电标准煤耗率（克 /千瓦时） 600MW 超临界 常规 305 脱硫 30 600MW 亚临界 常规 318 脱硫 321 脱硫、空冷、汽泵 341 脱硫、空冷、电泵 343 300MW 亚临界 常规 335 脱硫 340 早期国产、 脱硫机组 345 135MW 级超高压 常规 355 各种类型机组的供电标准

油耗指标分解为消缺耗油、稳燃耗油、启停耗油和检修耗油几个小指标，分别加以分析，逐项整改。 锅炉正常运行时，加强燃烧调整， 让班组监班人员明确何种情况下 禁止投油助燃 ， 且投油稳燃必须请示得到批准。 锅炉发生稳燃用油，加强投入油枪数量和用油量的监督和确认，尽可能地降低了稳燃用油的消耗。 加强 与 设备维护 人员的联系 ，设备缺陷及时处理，提高设备消缺率，减少消缺用油。 当煤质变化时，防止跨大焦、

、可控成本费用 序号 考核 项目 对标指标 2020年 目标值 本企业 最优值 （ 2020年） 标杆企业 目标值 （ 2020年） 2 采取措施： 从生产源头抓煤质，跟踪售价分析与市场调查，生产适销对路的产品，提价增收，提高企业经济效益。 加强成本控制，层层分解，落实责任，以降低商品煤单位成本，提高企业经济效益