分行

景及教育现状的限制，风险管理 人员无论在数量还是质量上都与西方银行存在较大差距。 (3)对易发生操作风险的 环节和岗位缺乏有效的防范措施，发生操作风险事件后，只是时候 弥补，处理有 关责任人，治标不治本。 前期对操作风险的疏于监督，导致时候的治理和补救效 果不大，损失严重。 (4)各行内部业务标准不统一，也影响了对操作风险信息的 收集、分析和预警工作，没有形成一套制度化、规范化

准，而未充分利用收益考核。 而对于一些基层网点的中间业务，建设银行云南省分行 更是没有建立相应的考核机制，所以导致部分员工对增收意识淡薄，积极性不高，对 客户服务态度恶劣 、不积极与客户沟通，从而导致客户流失。 第五章建设银行云南省分行实施客户关系管理的策略 5.，客户关系的价值管理 在客户关系管理的过程中，分析一个客户是否具有价值这是极为重要的，客户价 值是进行客户分类管理的基本依据。

备的有效推荐。 模拟情景：客户在自助服务区徘徊， 行为规范 ：热情问候客户，帮助客户正确使用自助机具。 销售话术 ：“您好，需要帮助吗。 ” “使用自动 机，您不需排队等候，我行的自助银行是 24 小时服务的，很方便，需要我为您演示一下吗。 ” 营销信息发布区 销售职责： 引起客户注意，初步探询客户需求，进行销售推荐。 销售目标： 中高端客户的有效识别及引导，产品和客户的销售推荐。 模拟情景

制资产和负债的对应表，并利用流动性参数 K=(到期负债一到期资产 )/总负债来衡量资产 与负债的匹配情况。 此比率大于 O，说明流动性储备不足，应调整增加流动性资产。 此比 率小于。 ，说明流动性储备盈余，应调整增加盈利性资产。 一般来说，此比率越趋向于。 ， 流动性管理越好。 二是借鉴西方商业银行的资金结构法，预测下期的流动性需求。 流动性 需求额的计算方法是

为管理 － 10－ （一） 员工必须遵守各项规章制度和决定，树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损中心利益、形象、声誉或破坏中心发展的事情，对 任何违反中心各项规章制度的行为，都要予以追究。 （二） 运营中心通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善中心的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断促进中心管理能力和服务水平的提高。 （三）

结构和业务流程，将各部门、各支行、各业务条线以及各事业部所上 递的合规风险进行集成分析，按照同样的逻辑形成以流程银行为载体 的合规风险 管理体系。 这种立体的动态的集成机制使得整个合规风险 管理体系对合规风险反应更加敏捷。 职责分工 正如前面叙述一样，集集中化和分散化组织结构的合规部门架构 主要由三个管理主体形成 :部门总经理、合规经理以及兼职合规经理。 其主要职责分工如下。 (1)部门总经理

每个一级分行层面都有资金中心 负责下属机构的资金调度。 两种模式原理基本一致，都是在对下属机构营运资金 实行统一管理的前提下才能构建内部资金转移定价体系。 某些城市商业银行、信用合作联社给予下属机构甚至部门一定营运资金用于 业务开展，那么对于此部门的资金管理就不能纳入 FTP定价体系。 例如某农村信 用合作联社给予下属票据业务部门每年 10亿元自营资金，目标利润是年收益率 6%。

顺序号按客户托管申请前后顺序编制。 第二十一 条 票据经办人复印票据正反面，作为申请表的附件留存，缮制会计记账凭证，摘要栏注明票据号码，连同 一式三联《票据池 业务 申请表》及待托管票据一同交 票据保管人。 第二十二 条 票 据保管人核对票据实物与《票据池业务 申请表》及会计 记账凭证 内容无误后，在一式三联申请表上加盖 业务专用章 ， － 8－ 二、三联加盖个人名章，会计传票加盖复核章。 其

若小于 50笔，每下降 1 笔扣 ；人均客户评价率大于或等于 98%，该项记满分。 每下降一个百分点扣 分，小于 95%，该项记零分。 客户投诉情况考核。 以省行客户服务中心转来的投诉邮件，及分行受理的客户上访投诉为准。 各机构发生涉及窗口服务内容且责任在我方的客户投诉，每件扣。 每期服务检查工作结束后，分行将检查情况及服务量化考核表通报全行。 存在问题的单位，应及时整改，并形成整改报告

每年不少于二次的规范化服务专题培训。 第二十三 条 网点运营经理负责网点规范化服务培训工作，通过晨会、周例会进行定期服务培训，确保每年不少于六次的规范化服务相关培训。 第二十四 条 分行服务推进办公室 负责总分行、同业服务先进经验交流、信息沟通工作，并组织安排相关人员进行交流学习，切实提高分行厅堂服务人员的规范化服务水平。 第二十五 条 分行人力资源部 负责分行服务培训的监督落实工作。 第九章